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　　李平加盟美德重機(jī)集團(tuán)任營(yíng)銷總監(jiān)已經(jīng)一年多了，這一年來(lái)，他感觸頗多。在工作上，他覺得從來(lái)都沒像這樣操心過(guò)。不過(guò)，工作事務(wù)繁雜是一方面，最讓他“鬧心”的是營(yíng)銷系統(tǒng)的員工都很難管理。

　　那是一個(gè)星期六的下午，李平在開車回集團(tuán)的路上，一個(gè)正在接洽中的大客戶突然打來(lái)手機(jī)，說(shuō)要到公司去看看。李平也沒多想，便約那位客戶在營(yíng)銷總監(jiān)辦公室見。

　　美德集團(tuán)為方便客戶與便于管理，特意把營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)的所有部門都安排在一樓，而李平的辦公室則在一樓的最里面。客戶要去他的辦公室，自然要路過(guò)營(yíng)銷系統(tǒng)各部門辦公室的門口。

　　盡管李平以最快的速度趕回了公司，但客戶還是先他一步到了他的辦公室。當(dāng)李平路過(guò)各部門辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)各辦公室的門都大敞四開。員工們?cè)谵k公室里聊得熱火朝天，甚至還有員工坐到了辦公桌上與其他同事“侃大山”。

　　李平很生氣，但心中也在祈禱，希望客戶沒把這些看到眼里，或者沒有放在心上。李平熱情地與客戶打過(guò)招呼，閑聊了幾句，便試圖與客戶介入業(yè)務(wù)合作議題。但客戶卻把話題叉開了，只是說(shuō)了這樣一句話：以后你把我也調(diào)到你們集團(tuán)吧，這可真是一個(gè)修身養(yǎng)性的好地方啊！李平一下子就明白了，客戶這是在敲打他，甚至在暗示他。員工如此閑散，能夠做到對(duì)客戶負(fù)責(zé)嗎？

　　看來(lái)，合作要遭遇麻煩！果然，這筆大訂單最終泡湯了。李平再也按捺不住內(nèi)心的沖動(dòng)，一定要整風(fēng)！但是，又該如何操作這場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)的“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”呢？

　　思行結(jié)合搞“整風(fēng)”

　　“整風(fēng)”本質(zhì)是一場(chǎng)針對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)員工展開的工作觀念與行為方式的變革，建立起良好的、符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要的工作習(xí)慣。

　　變革決心有多大、變革意志有多強(qiáng)，這直接關(guān)系到員工的心理狀態(tài)，也關(guān)系到變革是否會(huì)中途夭折。然而，變革的決心常常來(lái)自最高領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)者。所以，僅僅李平擁有這個(gè)決心還不夠，還需企業(yè)老板擁有強(qiáng)烈的變革意識(shí)與意志。

　　說(shuō)到底，企業(yè)就是要拿出這樣一種態(tài)度：不行動(dòng)就被動(dòng)，不“換腦”就“換人”。如前新加坡總理李光耀所言：“當(dāng)我決心做一件事，態(tài)度一定非常堅(jiān)決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和精力。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做，我就會(huì)全心全意投入，我會(huì)不惜一切一鼓作氣地使它成功。”變革也是一個(gè)博弈過(guò)程，不能服從變革大局的員工自然成為企業(yè)的“絆腳石”，要堅(jiān)決將其“搬開”。

　　政黨革命始于意識(shí)形態(tài)的進(jìn)步，企業(yè)變革亦是如此。所以，“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”首先要從糾正員工錯(cuò)誤的思想觀念入手，再圖員工行為改變，乃至形成優(yōu)良的工作習(xí)慣。

　　第一，“換腦”——轉(zhuǎn)變觀念。“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”能否成功，員工的觀念、意志至關(guān)重要，員工觀念的轉(zhuǎn)變是對(duì)變革的最大支持，恰是“觀念決定行為，行為決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果”。

　　員工的意志力則是一個(gè)很復(fù)雜的概念，既有積極的一面，也有消極的一面。在員工間的思想沒有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的情況下，意志力會(huì)成為阻滯變革的精神因素。反之，則會(huì)成為變革的促進(jìn)與推動(dòng)因素。所以，李平應(yīng)該在變革動(dòng)員及變革實(shí)施過(guò)程中，加強(qiáng)與營(yíng)銷系統(tǒng)員工溝通，讓他們明白“整風(fēng)”的意義、作用與價(jià)值。

　　第二，“積習(xí)”——培養(yǎng)習(xí)慣。可以說(shuō)，營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)員工懶散的工作作風(fēng)形成不是一天兩天的，是經(jīng)過(guò)日積月累而形成的工作習(xí)慣。所以，這樣以“糾風(fēng)”為核心的變革本質(zhì)是幫助員工戒掉不良工作習(xí)慣，培養(yǎng)并養(yǎng)成符合市場(chǎng)需求的工作習(xí)慣。

　　首先，要相信制度的力量。管理即按“理”來(lái)管，“理”即制度。制度一定要現(xiàn)實(shí)可行，克服痼疾，不必矯枉過(guò)正。很多管理者認(rèn)為，管理制度決定員工的行為。這就錯(cuò)了，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)制度的影響力，而不應(yīng)過(guò)于強(qiáng)調(diào)制度的約束力、控制力。并且，過(guò)于苛刻的制度還會(huì)帶來(lái)“副作用”，甚至使得員工“跳槽”。變革不是為了把人攆走，而是在留人的前提下，讓員工發(fā)揮更大的工作價(jià)值。

　　其次，按行為目標(biāo)來(lái)培訓(xùn)。在企業(yè)形象體系或企業(yè)文化體系下，制定《員工工作行為規(guī)范》，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。好行為、好習(xí)慣是可以訓(xùn)練出來(lái)的，只有切身的真實(shí)體驗(yàn)，員工才能學(xué)會(huì)和掌握?qǐng)?zhí)行過(guò)程中需要的能力和技術(shù)，從而在工作中發(fā)揮得更好。

　　清晰描繪“整風(fēng)藍(lán)圖”

　　據(jù)了解，員工抗拒變革的原因大都?xì)w于3點(diǎn)：一是變革目標(biāo)和信息的不明確，員工不知道變革的原因，更不知道這樣的變革到底有什么好處；二是措施不具體，員工對(duì)于如何變革完全不了解：三是對(duì)變革的不確定性充滿不安，變革意味著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切而去接受不熟悉的新領(lǐng)域，必須有一個(gè)適應(yīng)期，必須花時(shí)間改掉過(guò)去的習(xí)慣，努力適應(yīng)新的方式。

　　無(wú)疑，這提示企業(yè)必須清晰描繪“整風(fēng)藍(lán)圖”，并與員工進(jìn)行透徹地溝通與互動(dòng)。為此，開展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”必須向員工明確以下內(nèi)容。

　　變革意圖。明確營(yíng)銷系統(tǒng)開展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”的必要性、合理性與緊迫性，增強(qiáng)員工的危機(jī)感與責(zé)任感。

　　變革目標(biāo)。明確企業(yè)通過(guò)“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”所要實(shí)現(xiàn)的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，即員工所要達(dá)到的精神面貌、職業(yè)形象與工作狀態(tài)。

　　變革方針。明確企業(yè)開展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的指導(dǎo)思想與基本方向、基本路線，這是指導(dǎo)變革行動(dòng)的基本路線。

　　變革原則。明確變革的基本規(guī)則，從宏觀戰(zhàn)略規(guī)則到微觀戰(zhàn)術(shù)規(guī)則，這是整個(gè)“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”的基本游戲規(guī)則。

　　變革周期。實(shí)現(xiàn)預(yù)期變革目標(biāo)所需要的時(shí)間計(jì)劃，包括階段性周期與階段性目標(biāo)。

　　變革步驟。明確為實(shí)現(xiàn)“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”目標(biāo)而采取的有計(jì)劃的行動(dòng)次序，任何有計(jì)劃的變革行動(dòng)都必然是有步驟的行動(dòng)，前一個(gè)步驟為后一個(gè)步驟創(chuàng)造條件，使整個(gè)變革計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

　　把“整風(fēng)”進(jìn)行到底

　　對(duì)于李平來(lái)說(shuō)，這次營(yíng)銷系統(tǒng)“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”所要面臨的挑戰(zhàn)與障礙因素很多。為什么有人會(huì)對(duì)變革不滿甚至痛恨？那是因?yàn)樽兏锾魬?zhàn)了其既有利益，或者要改變其固有行為習(xí)慣，從心理上到行為上都會(huì)感覺到不舒服。尤其在利益底線遭到挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們就會(huì)采取思想對(duì)抗甚至行為層面的對(duì)抗。所以，李平應(yīng)該從組織層面、個(gè)人層面做好任何可能的思想準(zhǔn)備，并事先做好應(yīng)對(duì)預(yù)案，堅(jiān)持自己的變革規(guī)則。

　　第一，變革均衡，緊迫推進(jìn)。既不能先緊后松，也不能先松后緊。先緊后松，會(huì)使“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”前功盡棄；先松后緊，會(huì)讓員工覺得“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”只是走過(guò)程。所以，要均衡變革，保持強(qiáng)勁的變革勢(shì)頭，始終保持一定的緊迫感。

　　第二，放權(quán)授權(quán)，齊抓共管。如果僅僅一個(gè)人來(lái)管控這次“整風(fēng)”，注定會(huì)失敗，并且會(huì)成為眾矢之的。所以，成立專業(yè)變革管理職能部門，負(fù)責(zé)推進(jìn)、監(jiān)督、檢查變革工作。同時(shí)，要對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)各職能部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行放權(quán)授權(quán)，對(duì)本部門員工予以有效監(jiān)管。

　　第三，先易后難，重點(diǎn)突破。變革首先要在關(guān)鍵問題上有所突破，而關(guān)鍵問題上有所突破則要在核心員工上有所突破。所以，變革一定要先擺平各職能部門經(jīng)理以及核心員工，獲得他們的最大化理解與支持，這是成功“整風(fēng)”的突破口與關(guān)鍵。

　　第四，言行一致，堅(jiān)持如一。變革也是強(qiáng)調(diào)企業(yè)信用的，強(qiáng)調(diào)言行一致。如果言勝于行，那么會(huì)讓員工覺得說(shuō)得多，做得少；如果行勝于言，會(huì)讓員工覺得缺乏標(biāo)準(zhǔn)，沒有章法，隨機(jī)性太強(qiáng)。所以，對(duì)于規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)要做到始終如一，否則變革具有破壞力。

　　第五，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)。作為管理者，必須讓大家不斷看到“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”的變革成果。同時(shí)，要認(rèn)識(shí)到“傳統(tǒng)”是一種非常強(qiáng)大的力量，在變革過(guò)程中，如果不注重鞏固成果，那么很容易反彈甚至?xí)嘶卦亍?（賈昌榮）