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在確立了組織目標之后，領導者最重要的工作就是團結下屬，帶領最大多數(shù)的組織成員朝著目標前進。事實上，目標能否順利達成與領導者團結下屬的情況是密切相關的。團結的下屬越多，領導者本身就會越強大，而沒有追隨者的領導者本來就不是真正意義上的領導者。
領導者團結下屬的效果受到許多因素的影響。例如，明確的、激動人心的愿景使人們愿意投身組織，尤其是當愿景所承諾的未來實現(xiàn)的可能性不斷增加時，愿景就會成為領導者非常有力的團結下屬的工具；領導者個人的人格魅力也會使人們感覺到團結在他的周圍才有可能實現(xiàn)未來等。可是，在日常的管理和領導工作中，領導者應如何去團結下屬呢？
這里，讓我們不妨回到領導者們都特別熟悉的組織結構圖。在那張充滿理性的、描述組織內各個部門職責以及個體位置的圖里，我們竟然可以發(fā)現(xiàn)有關團結的兩條隱含線索。
1. 與直接下級保持同樣的距離.
任何一個組織的結構圖都清晰地畫出作為上級的領導者和他的每一個直接下級的距離線段是等長的。這就意味著，在與直接下級的人際關系方面，領導者要本著等同的心態(tài)，與每一個下級保持同樣的距離。
領導者日常行為表現(xiàn)出的親疏遠近直接影響到下級的忠誠度。領導者與某位下級過于親近的同時，就自然拉大了與其他下級的心理距離，這樣就會造成下級間的心理不平衡，進一步，領導者就會失去其他下級的擁護。
發(fā)生在清朝皇帝康熙身上的故事很清晰地說明了這一點。當康熙剛剛主政的時候，為了能夠除掉鰲拜，年輕的康熙聯(lián)合了輔政大臣蘇克薩哈。雖然蘇克薩哈搜集了大量的證據(jù)，但鰲拜勢力太大，最終由于懼怕鰲拜，康熙不得不犧牲蘇克薩哈。而孝莊皇太后告訴康熙的話就是，作為一個領導者，最重要的是要和每個直接下級保持同樣的距離，聯(lián)合一個打擊一個的做法是非常愚蠢和危險的。
雖然，這多少有一些所謂帝王統(tǒng)御術的感覺，但領導者與被領導者在組織內是有距離的。實際上，處在不同組織層次的員工，其游戲規(guī)則是不一樣的。如果領導者與一些被領導者關系更為密切，就是將自己置身于被領導者的游戲規(guī)則中。本來是作為裁判的領導者就和某些游戲的參與者有了共同的利益，領導者勢必會失去公平、公正，而其他參與者就一定會被傷害，領導者就不可能團結到他們。
2. 不能隨意干預下級的下級的工作.
為了表達的方便，這里我們把下級的下級定義為基層員工。有些領導者喜歡干預基層員工的工作，他們的目的可能是想直接了解基層員工的工作狀態(tài)，也可能是想看到他們的工作沒有達到組織的要求，也可能是為了展示權威，也可能就是有這樣的工作習慣。但不管是出于怎樣的目的，涉及基層員工的事情應該交給他們的上級去辦，領導者隨意干預的行為直接導致的就是混亂。
領導者直接干預基層員工的工作，在某種程度上表明基層員工與其直接上級處在同一個心理層面上。這不僅會令基層員工的上級感到某種程度的尷尬，而且基層員工感受到的“榮耀”也會使他們一時間有了兩個上級，究竟他們應該聽誰的呢？這種典型的違反統(tǒng)一指揮原則的領導行為根本上就是給基層員工的上級添亂。
另外，一個基層員工被領導者直接干預了，其他的基層員工也就有了一種期望被領導者干預的夢想。如果這種心態(tài)在基層員工中展開，當基層員工們認為他們都有可能與領導者直接交流和聽取指令時，其直接上級的權威就無從談起了。
當然，如果領導者確實感到要了解下屬的工作，那么他完全可以把這樣的一種隨機的干預變成是制度性的溝通，例如，可以通過員工見面會、懇談會等形式來正大光明地“干預”。領導者切不可因為一些隨意的行為導致員工的混亂，這對團結有著極大的傷害。 領導者的職責中沒有親力親為，他必須通過團結和激勵下屬向目標前進。當領導者把各司其職掛在嘴邊時，最好也要想想自己是否已經做好了團結下屬這項基本工作。多看看組織結構圖，可以更好地理解這一點。
層級結構、逐級管理是組織管理的一個重要特征。根據(jù)經典組織設計理論中的“管理幅度原則”，管理者受知識、能力所限，能直接有效地管理下屬的人數(shù)是有限的。當管理幅度一定時，隨著組織規(guī)模擴大、員工人數(shù)的增加，就需要設置新的層級，增加管理人員，組織結構多呈“金字塔”形。同時，按照“統(tǒng)一指揮原則”，一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就會出現(xiàn)混亂的局面。 層級管理具有直線指揮、分層授權、權責明確等特征。企業(yè)管理需要遵循一定的層級管理原則，以確保其秩序性和效率性。
所謂越級干預，是指上級的越級指揮，越級干預是一種違背管理基本原則的管理方式，但在現(xiàn)實中卻屢屢出現(xiàn)。
1.越級干預的弊端 ：（1）破壞組織中正常的指揮鏈和信息鏈；（2）使組織內部職責不清；（3）造成人才流失；（4）不利于下級成長；（5）制造內部矛盾。
2.越級干預的控制組織內部頻繁出現(xiàn)的越級干預，實質上反映了組織管理體制中某些機制的不健全，應采取相應的措施予以控制。 （1）完善組織內部的管理制度；（2）建立有效的溝通機制；（3）加強內部培訓。
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