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當博比·奧爾（Bobby Orr）處于黃金時期時，我像波士頓大多數的10歲男孩子一樣，也打過曲棍球，夢想有一天成為棕熊隊的隊員。我是兩名守門員之一，干擾進球的搭檔是個名叫馬克的不一般的小男孩。這是孩子們經常做的事，有一天我和一群其他球員在背后取笑他，被他抓住了。他第二天就找我當面對質。他說我傷了他的感情，還問我為什么要這樣做。非常好的問題。而且具有超出一般10歲孩子的智慧，能把問題擺到臺面上來。
我感覺糟糕透了，向他道歉，決心再也不做這樣的事了。這是個協定，神圣不可冒犯。那一時刻，給我們之間合作和友誼創造了一個新的機會——我們互相支持，有對方做后盾。從未有過的真正的團隊合作變成可能。
令人遺憾的是，比起孩子和球隊的通常情形，這樣的真誠交流是例外，在職業生活里也極其少見。
人與人之交往中，誠懇地——或者不誠懇地——交流攸關生死。在婚姻中或是重要的家庭關系中，我們對此有所認識。當家庭關系緊張時，我們許多人通過心理治療或是其他方法去開始交談，努力改善關系。即使在這樣的情況下，進行非常直截了當的溝通仍然很困難。而跟別人說閑話（或是跟自己，以內心發發牢騷的方式）要簡單多了，因此我們常常選擇說閑話。
在企業里，由于某些原因，我們還沒意識到這些利害關系，雖然我們絕大部分清醒的時間都放在工作上。想想人們在損害其他人上用的精力——大家都在同一家公司工作——比如說，通過流言蜚語而暗中破壞。確實，我們中有很多人把閑談和工作混為一談！我的一位好友就說過，我們只要忙忙碌碌，就是在工作，關于別人的閑話就夠讓你忙的了。流言蜚語會抹殺機會，還會削弱公司業務，或至少削弱業務的真正潛力，二者本質上是相同的。最終我們變得更努力地去損害同事，而不是更努力去提升市場上的業務表現。我們挫敗自己的程度遠遠勝于競爭對手打擊我們的程度。
當我們講自己企業領導者的閑話時，我們就創造了一個更多地關注她的失敗，而非成功的組織。我們在本質上就對她的領導無動于衷。流言蜚語會變成自我實現的預言。在生產部門員工背后說壞話的經理，就不可能有效地進行領導。不管你博覽了多少領導藝術的書籍，不誠實的領導不可能成為好領導。誠實是領導力之本。
解決這個無處不在的問題不需要高科技——但非常棘手。在所有層面進行極為誠懇的溝通，是第一要務。說它棘手，是因為會引發長時間以來隱藏的各種情緒。一旦受壓制的東西有機會浮出表面，就像喉嚨里堵了一塊肉。這可不是我們愿意應付的情形。
有誠懇的溝通才有強大的員工。假設你是個企業主，總是擔心現金流。你有個很棒的年輕經理，但不敢賦予他更多責任，因為擔心他要更多的錢。你從不告訴他這個原因。而他覺得，因為你不信任他所以不授權給他。他向其他人抱怨。因此你得了個不愿授權的名聲，而實際上你愿意授權，但擔心錢的問題。假如你通過正式流程，讓自己顯得脆弱些，告知公司其他人你的擔心所在，那么就會改變這種局面。
如果對所有事情都保持沉默，那么代價是不可估量的。
把向誠實溝通轉變作為組織的首要任務，需要時間。比如，你不能簡單地單方面宣布閑話不符合公司規定。你需要讓公司上下都不愿說閑話，然后營造不歡迎閑話的公司文化。你必須讓員工看到——在個人層面和企業層面上——由于不溝通交流，或把不該說的事對不該講的人講了所付出的代價。假如人們從閑話中得到的代價是他們自己的樂趣、快樂、成功、成就感、寧靜和錢，他們可能就會開始以溝通來代替閑話。
只有把溝通看得比其他任何事都重要時，才能真正發揮潛力。而這必須從公司高層做起。溝通的文化不可能自下而上建成，也絕不是自下而上地維持。在整個組織里養成良好溝通習慣，不是簡單地樹一個榜樣，而是要嚴肅地投入時間和資源；也意味著大家要認識到，溝通就跟數據流差不多，有技術可循。也就是說，要聘請這些技術專家，給與他們實際權力，讓每個人從工作安排中留出專門時間進行培訓，而且要持之以恒。因為這項工作永遠不會結束。每天都有新的廢話堆積，必須誠實地去處理和應對。你絕對不會因為有一天你看到工人打掃完后公司變得非常潔凈就取消保潔服務。那你為什么不愿意在溝通培訓和維持上也這樣做？
這里是比資本、技術更強大，比最新管理技巧更有效的工具，可以幫助組織真正實現轉變。而且，如果你決心好好使用這個工具，不會讓事情搞砸。記住，我說的不是激勵員工，或是給員工加壓。我說的是要現實點，并且忍受認清現實的痛苦。
我們的曲棍球隊那年進入了最后決賽。我在關鍵比賽中打得很糟糕。假如馬克和我之間沒有君子協定，我決不愿意承認這點——我可能會因為過于驕傲而不愿承認，擔心別人覺得我軟弱。但是既然我們之間有個小協定，我承認了自己比賽表現差，問教練是否可以讓馬克替換我。教練同意了，馬克在第三局里表現非常出色，救了許多球，接著我們贏得了聯盟冠軍賽。我們以蘋果啤酒慶祝勝利。
如果你想要以蘋果啤酒慶祝，你得要有足夠的膽量去阻止閑話。
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