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十八屆班組管理標準化1-浙江吉潤

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2014-09-16來源：

中國機械行業

企業管理現代化創新成果

成果名稱：班組管理標準化

申報企業（全稱）：浙江吉利汽車有限公司

2011 年 10 月 25 日

班組管理標準化

浙江吉利汽車有限公司

【摘要】該成果是通過班組管理標準化來提升班組長管理能力，帶動班組全員參與到班組管理中來，實現目標導向班組自主管理，最終達到班組自主經營。

企業簡介

總裝帝豪工廠是浙江吉利汽車有限公司戰略轉型后的樣板工廠，工廠建筑面積約14352平方米。工廠具有六條生產線：內飾線、底盤線、最終線、車門分裝線、發動機分裝線以及儀表臺分裝線；現生產節拍為3分鐘/輛。工廠導入先進的管理理念，采用目視化封閉管理模式，具有迅速應對生產變動的柔性化制造系統和MES信息管理系統，具備帝豪EC718/EC718-RV等車型同時混線生產能力。引進了全球最先進的設備和精湛工藝。有德國杜爾的四輪定位儀、多功能轉轂試驗室瑞士ABB玻璃涂膠機器人、底盤合裝自動導航AGV小車以及高精度電動定扭作業工具等先進工藝設備，為帝豪產品的整車質量提供了最可靠的保障。

一、項目的實施背景

總裝廠自2010年開始推進FTT工作時,就開始考慮如何建立一套適合總裝廠的班組管理方案,并計劃將它用作提高FTT指標的一項重要管理手段。班組是實施生產組織、過程質量管理、現場管理、傳遞思想等工作的基本單位，在生產、質理管理全過程中每一項工作任務均需要班長落實執行到位，班長的綜合領導力在公司快速發展中顯的尤為重要，而對班長的能力要求也出現了根本的改變。

但目前面臨的現狀是，只要是老員工、能操作多個崗位，就能當班長，班組長普遍辦公軟件使用不熟練，總結能力差；缺乏團隊意識，不理解團隊協同重要性；不懂目標管理概念；沒有工作標準，不知管理什么；缺乏質量設備生產管理知識。班長只扮演執行人角色，缺乏自主管理意識，班組長管理能力的滯后嚴重阻礙了班組和整個總裝廠的管理提升，更無法應對日益激烈的企業競爭。因此，轉變班組長的角色，從單純的執行人角色轉變為具有自主管理意識的管理者，達到班組自主管理的目標是當前亟待解決的課題。

二、項目的內涵

總裝廠推行班組建設首要工作是對現有班組長進行能力提升培訓,包括管理意識培養、業務能力提升、基礎知識提升等。通過對2010年舉行的第一期班組長能力提升培訓總結分析結合與部分班組長訪談，我們得知，第一期培訓取得了一定效果，但是培訓的效果究竟怎么樣，目前班組長的能力短板在那里，我們尚沒有科學的方法對第一期培訓的效果進行評估，發現不了班組長現有能力與總裝管理層所要求的目標能力差距有多大、差距在那里，無法對班組長進行有針對性的培訓甚至進行一對一培育。

為此，推行總裝廠班組管理標準化，必須首先建立一套科學的、符合總裝現狀的、能診斷出班組建設推進中班組長能力短板的班組長績效測量體系，進而實現班組長績效的標準化，為班組長能力提升起到數據導向性作用。

同時，通過對班組長日常工作標準化，明確班組長日常工作職責及日常工作中的管理重點，再加上班組指標看板標準化和目視化，使班組長能夠清晰了解當日工作目標，即通過對指標的管理保證班組績效的達標和提升。

三、項目的具體做法

(一) 班組績效管理標準化

1. 班組績效測量體系建立和操作標準化

班組績效管理標準化工作的關鍵是建立班組管理績效測量體系以及班組看板管理的標準化，從而全面推動班組績效標準化管理。

1) 通過充分調研討論后，策劃并設計班組管理指標庫。明確班組主營業務指標和班組綜合管理指標，通過指標導向，引導班組長明確日常工作中的管理重點；班組指標庫的建立分為四個方面，分別為：

生產模塊：崗位靈活性、單臺工廢損失、單臺輔料成本、責任停線時間、現場管理(物料擺放+點檢記錄)、物料短缺、勞動紀律、執行力。

質量模塊：單臺不良率、FTT、GES、員工失誤、工藝執行率、三檢制評價、免檢、執行力。

綜合模塊：員工提案參與率、人均提案數、提案初評合格率、稿件采納率、看板維護及時性、班組出勤率、培訓學時、執行力。

加分項：班組QC活動、集體活動得獎、班組免檢、四級以上提案、班組活動組織。

2) 設立各種指標的目的在于確立班組管理的內容和管理重點，明確班組管理的方向，即通過對這些指標的管理手段達到管理好班組的目的。為做到實時監控、事前管理，使各班組長清晰了解當前班組的管理狀況與所設定的管理目標之間的差距，特對各班組的指標完成情況形成格式統一的日報表和周報表進行定期通報

質量模塊：FTT日報表、GES日報表、單臺不良率日報表、工藝執行率日報表、員工失誤日報表、看板維護日報表。

生產模塊：5S檢查日報表、看板維護日報表、班組單臺成本周報表、班組單臺停線周報表。

綜合模塊：提案指標周報表、稿件采納周報表。

3) 設計班組各項指標評分標準，三大模塊（生產模塊、質量模塊、綜合模塊）班組評估報告樣式，并對每月三大模塊班組評估報告進行匯總進而形成每月的班組長領導力評估報告并定期發布；同時在廠內設立總裝廠班組長領導力PK看板。

4) 根據《總裝廠班組長管理業績評估報告》輸出的數據結果，制定合理的班組長激勵機制，進行績效分等（及格、優秀、卓越三個級別），為實現總裝班組長優勝劣汰提供制度保障。

5) 制定班組長績效面談方案，策劃差異分析報告，要求排名靠后的班組長提交差異分析報告并對其進行績效面談。定期組織優秀班組長管理經驗分享，以先進帶動落后，促進班組長管理能力的整體提升。

6) 隨著班組績效測量體系的建立，班組長的工作壓力隨之增加，對班組長管理能力也進一步提高了要求，總裝管理層為班組長的管理工作提供充足資源保障。

a) 總裝廠每個生產班組除班組四大員外，均配置自由人一名，協助班組長處理本班生產過程問題；

b) 若生產班組總人數超過30人（含），配置兩名自由人；

c) 建立總裝廠一線員工積分評價系統，促進一線班組員工形成個人在總裝的職業生捱中努力方向，明確目標。促使員工在達成個人目標同時，也為本班組作了應有的貢獻，也是配合了班組長的管理工作；

7) 另外，由于對班組長能力要求的提高，通過《總裝廠班組長管理業績評估報告》輸出的數據結果及差異分析報告以及績效面談，可以發現班組長能力的短板，進行有針對性的培訓。如圖2所示：

2. 班組看板管理的標準化

班組看板是班組管理目標及管理業績的集中體現，是班組活動的中心，對班組管理的提升起到了重要作用。班組看板管理的好壞直接關系到班組管理的好壞，因此，班組看板管理的標準化顯得尤其重要。

1) 制作統一的班組管理看板，包括工藝、質量、生產、設備、現場、安全、創新等多方面內容，改變了以前內容單調，樣式不一帶來的管理混亂問題。

2) 統一生產、質量、綜合三大模塊各自表格樣式和來源、規范表格填寫。

3) 設定班組看板的更新時間，對收到的三大模塊的有關報表內容按時更新到班組管理看板上。

4) 制定班組看板的管理標準并以此為依據形成班組看板維護日報表，從而規范班組看板的管理。

(二) 班組長日常工作標準化

班組長設立的目的在于在《工廠生產管理規定》和上級主管部門的指導下，合理安排本班組生產工作并對現場安全作業進行管理，同時做好本班組的日常管理工作，保質保量完成生產任務，其職責為組織班組生產作業、安全管理、質量管理、貫徹工藝紀律、生產設備維護、現場管理，通過對班組長日常工作的標準化，使得班組長更清楚自身職責、提升班組長管理能力；同時也有利于班組長的輪崗鍛煉、后備班組長的培養。

1. 通過對班組長日常工作的總結，明確班組長的業務范圍。包括班前準備工作、生產管控、現場6S、環保和職業健康、質量管理、成本控制、人事管理、元動力工程、班后管理等。

2. 明確班組長開展班組日常管理的具體的工作內容、工作方法、衡量標準、工作頻度和工作時段

3. 班組長的日常管理要有輸出物，形成各種標準格式的記錄表格、班組日志、臺帳等，做到有據可依

4. 明確要求班組長制定月度、年度工作計劃和總結、理清工作思路，做到有的放矢。

以上所有的措施，都有一個共同的目標，即通過班組績效標準化，班組長日常工作標準化，從而達到班組管理標準化，最終提升班組管理水平。

四、通過開展班組管理標準化取得的效果

1. 通過開展班組管理標準化，理清了班組長的管理思路，提升了班組長的自主管理意識，由原來的被迫管理、事后管理轉變為主動管理、事前管理。

2. 通過開展班組管理標準化，進一步加強了后備班組長的培養，同時有效發揮了班組四大員的作用，挖掘出了大量后備管理人才，從而進一步提升整個班組的管理水平。

3. 激發班組全員參與管理，很好地提升了班組員工的滿意度，進而提升了產品質量，降低經營成本。