【第二十屆中國機械行業企業管理現代化創新成果】
企業人力資源評價系統的建立和實踐
上海納鐵福傳動軸有限公司
【核心提示】該公司為保持企業競爭優勢，強化人才隊伍建設，構建了以崗位能力模型和量化評估為核心的人力資源評價系統。該系統采用建立崗位能力模型、劃分職類和序列、構建任職資格標準、制定科學評價方法、集成開發線上評估等方法，應用于人才結構調整、高素質人才招聘、培訓計劃制定、員工職業發展規劃等方面，整體人力資源管理水平明顯提升。
上海納鐵福傳動軸有限公司
【成果節選】
上海納鐵福傳動軸有限公司(簡稱SDS)是專業生產汽車等速節傳動軸、十字萬向節傳動軸及扭矩管理器的中外合資企業，1988年5月正式成立，是中國大陸最早成立的汽車零部件領域的中外合資企業之一，主要投資方為國際上知名的汽車零部件制造商GKN集團傳動系統國際公司和上汽集團華域汽車系統公司。在技術優勢上，通過應用開發和自主創新,已從傳動軸發展到傳動系統，擁有了傳動軸和扭矩管理器的研發和制造技術，一直領先于行業的發展水平。在管理上，采用適應市場發展的本地化管理，實施精益•卓越管理模式，經濟效益在國內行業中位居前列。
2012年公司的汽車傳動軸生產量已達到1200萬根，產品銷售實現53億，國內市場占有率達到40%以上，并先后獲得上海名牌產品和中國名牌產品榮譽稱號。目前，國內的大部分汽車商都與納鐵福公司建立了良好的合作關系，在國內外客戶中贏得了很高的聲譽，保持了在行業中的領先地位。
一、成果實施背景
（一）構建人力資源評價體系，提升人才的能力素質，是企業保持市場競爭優勢，實施創新轉型、持續發展的迫切需要；
隨著國際汽車巨頭紛紛進入中國市場，汽車業合作、收購的趨勢不斷增強，市場競爭的激烈化和高素質人才的供不應求狀況也日益加劇，市場的競爭已從技術、質量和成本的競爭轉化為人才的競爭，企業要想獲得競爭的優勢，人才是制勝的關鍵因素，高素質的員工隊伍是企業長盛不衰、持續發展的源泉。因此，結合企業的發展環境和發展目標，構建新型的人力資源管理體系，提升人才的能力素質，大力推進人才隊伍建設，是企業保持市場競爭優勢，實施創新轉型、持續發展的迫切需要。
（二）發掘人才，評估人才，發展人才并留住人才，是企業發展需要面臨的非常重要的課題：
構建新型的人力資源評價體系，關鍵是如何發掘、評估和發展人才，并與企業的戰略方向保持一致。現代企業之間的競爭歸根結底就是企業核心競爭力的比拼。在塑造企業核心競爭力的過程中，人力資源是最重要的資源，也只有人力資源方面的優勢是其他企業在競爭過程中無法模仿和替代的。企業發展需要大量的人才，人才已成為最重要的加速器，但如何正確地評估與識別人才，充分調動員工的工作積極性，不斷提高員工的工作效率，使員工的職業發展方向與企業的戰略方向保持一致，這是擺在企業管理層面前需要解決的非常重要的課題。
（三）以實現企業愿景與戰略為目標，構建以崗位能力素質為核心的人力資源評價體系，可以進一步推動企業人才隊伍的管理與開發；
公司從2011年開始計劃實施責任中心項目，確立了“集團管控，異地整合”的發展模式。這是基于“經營者”管理基礎，推進管控架構/責任中心架構和管理會計功能不斷優化完善，實現成本與利潤的財務結果合理的與各責任中心的權責相匹配，將運營效率加以衡量與顯性化以鼓勵積極主動式管理，通過內部精細化管理實現資源優化配置，實現降本增效和管理能力提升。這就需要公司加強經營管理人才、專業技術人才和高技能人才三支隊伍建設，構筑企業“人才高地”。到2013年，公司銷售目標預計比2009年翻一番，年平均增幅超過20％；與此同時，企業對各類人才的需求也成穩步上升態勢，三支隊伍人才總量需求比目前增長60％左右，年平均增幅超過10％以上。
將崗位能力素質模型應用于人力資源管理，不僅可以從企業層面評價員工所掌握的核心專長與技能與實現企業愿景與戰略目標保持一致， 更能以崗位能力素質為核心開展一系列人力資源管理活動，推動人力資源管理各業務板塊的有序聯動與協同， 共同聚焦企業人才隊伍的管理與開發。通過構建業務崗位的能力模型，采用量化評估，對員工進行測評，完善并發展了人才發展通道與職務聘任體系，形成了以崗位能力建設為核心的人力資源管理體系，全面提升人力資源開發的科學性、系統性和有效性。
（四）構建以崗位能力素質為核心的人力資源評價體系，營造“尊重人才，尊重知識”的文化氛圍，為形成人才“引得進、留得住、用得好”的良好環境創造條件：
基于企業人才需求現狀與分析，公司將建成一支敬業愛崗、訓練有素、結構合理、專業配套、后備力量充足、能適應和滿足企業發展戰略要求的人才隊伍，提出具體目標如下：
1、建設以“四好”即政治素質好、工作業績好、團結協作好、作風形象好為導向，具有長遠戰略眼光，掌握先進管理知識與經驗的經營管理人才隊伍。
2、建設一支以公司戰略為導向，以相關專業領域的理論知識、實踐經驗、核心技術與創新能力為支撐，全面覆蓋各職能領域關鍵崗位的專業技術人才隊伍。
（1）到2013年，專業技術人才保持年平均增長8～10％。
（2）培養在傳動軸產品設計、關鍵工藝(制造、滲碳淬火、中頻淬火)、業務管理等方面具有國內乃至國際權威的專家1～3人。
3、建設一支具有較高專業理論水平和較高操作技能水平、能解決生產實際問題的技術型、復合型、知識型高技能人才隊伍。
（1）到2013年，高技能人才占技術工人比例達到20%以上。
（2）進一步提升員工職業技能，深化兩個“1×3”的一人多崗、一人多機的操作形式，覆蓋面達到80%以上。
構建以崗位能力素質為核心的人力資源評價體系，不僅為形成“高素質的員工是企業最寶貴的財富”的企業人才價值觀，營造“尊重人才，尊重知識”的文化氛圍，創造了條件,還通過崗位能力素質評價活動的實踐，加深了對領導干部和員工的人才觀教育和宣傳引導，使“重視人才、發展人才”成為企業內部的共識，把建設一支以公司戰略為導向，以相關專業領域的理論知識、實踐經驗、核心技術與創新能力為支撐，全面覆蓋各職能領域關鍵崗位的專業技術人才和高技能人才隊伍作為共同努力的目標，并形成了人才“引得進、留得住、用得好”的良好環境，為企業快速發展提供了重要的保障。
公司通過建立人力資源評價系統，并在實踐中不斷探索對人才的培養、使用、考核和激勵，形成一支以公司戰略為導向，以核心技術與創新能力為支撐的優秀人才隊伍，實現企業愿景與戰略目標。
二、成果的內涵和做法
（限于篇幅，這部分僅列目錄）
（一）人力資源評價系統的內涵
（二）人力資源評價系統的特點
1、識別人才的準確性。
2、人才素質測評的合理性。
3、人力資源評價系統的協調性。
（三）成果的主要做法：
1、建立崗位能力模型
2、劃分職類和序列
3、構建任職資格標準
4、制定科學評價方法
5、集成開發線上評估
6、能力素質模型在招聘上的應用
7、尋找差距持續提升
三、人力資源評價系統成果
（一）職務聘任結果變化：
2011年起實行基于人力資源評價系統的職務聘任工作。2013年，共計評聘323人，較2012年多109人，較實行系統前（2010年）多135人。可以看到，在切換原來的職務聘任制度，實行人力資源評價系統兩年后，工程技術與業務管理人員隊伍有明顯的壯大。
（二）建設公司“125”人才工程：
基于人力資源評價系統，公司正穩步實現“125”人才計劃。
（三）員工滿意度的提高：
人力資源評價系統的建立和實行，對于提高員工的滿意度也產生了推動作用。公司員工滿意度中的測評項目包含企業戰略、管理風格、人力資源、福利設施、信息溝通、工作心理、團隊精神、健康安全等八個方面，近幾年的滿意度測評逐步提高， 2011年，員工滿意度達到了90分以上。人力資源評價系統的建立和實行，也為企業快速發展提供了重要的保障。
（四）招聘人員的素質得到了明顯提高：
在能力素質模型的基礎上，對人選評估的環節上和評估結構上都作了相應改進：首先評估環節上增加人選在線測評；其次在人選評估結構上，按各個崗位的能力素質模型，建立起以此為基礎的人選評估結構。2012年新進人選的整體績效表現（依部門反饋）為A/B類的比例由2011年的75%增加到2012年89%，其中技術中心新進人選的素質得到了明顯提高，A/B類員工從2011年的58%增加到2012年的88%。
人力資源評價系統的建立和實行，它來源于市場競爭、企業快速發展和實現戰略目標的要求，但是這個要求是在不斷變化和完善的，它貫穿于企業的發展的過程之中。隨著企業發展，以崗位能力模型和量化評估為核心的人力資源評價系統也需要調整并持續發展，這樣才能使企業在未來的市場和人才的競爭中始終立于不敗之地。
【專家點評】
企業的核心競爭力的來源——人——已經成為競爭的重要方面，因此，很多企業也日漸看重人才的培養，衍生出來的則是人力資源評價系統的作用已經從單純的評價工具，向著具備一定戰略指導性的方向上靠近。
納鐵福公司顯然屬于依照此邏輯實踐的公司之一。該公司實踐的原因并非因為受到了外界的壓力才做出此決策；相反，它是看到所在的行業發展趨勢而對自身提出了更高的要求，并表現出將標準量化的決心和措施。從崗位能力模型和量化標準兩個角度來做好匹配與評價的工作，這應該算是人力資源管理系統中非常關鍵的兩環。在匹配上，將自身過去簡單制度化的工作規范化、維度化從而為讓人員和崗位的匹配作保證。量化標準的提出不僅僅是為了能夠對員工進行績效考核，并發覺人才布局的特點，查漏補缺，并且為人才晉升從數據的角度做好鋪墊。這些思路對于行業眾多其他公司而言，不僅具備較高的借鑒價值，更有一定啟發——人才體系的整體觀和長期視角。
人才在今后經濟發展和改革中的地位日漸提升，不能再是單純的培養人才到達某個水平，還要令人才的結構處于合理的范圍，科學的布局。從這個角度來看納鐵福的成果，應當算是很好地實踐了國家政策的指導精神。在該思路指導下的具體舉措，則是崗位能力模型的構建以及量化評估這兩大塊。
在崗位能力模型方面，該公司并非單純依照自己的思路對職位進行簡單的描述和評估，而是采用更為科學嚴謹的方法來訂立標準，選取樣本，再設計出一個崗位的特有能力模型，為考核奠定了基礎。并且它敢于打破傳統，將過往地域和所屬部門等界限打破，根據工作內容以及專業技能等要素的相似性重新將其劃分為技術、業務、技能三大模塊以進行量化考核。在考核的具體措施方面，納鐵福盡可能以客觀的數據來進行評價，避免主觀性過多卷入，并且在評價后能夠按照能力與業績兩個維度對現有人才進行分類并了解整體人才分布情況。這些舉措從創新的角度而言是具備一定參考價值的，并且其背后的指導理念也能夠對企業具體的實踐效果產生正向促進。無論是在人才工程計劃得到穩步地實施，還是在人才格局分布上日趨合理，甚至員工的滿意度方面也是逐年提升，均表明這種思路的價值。
綜上，可以將納鐵福公司的成果總結如下：依托國內政策引導，發現行業趨勢主動靠近，通過科學精神的指導構建出可借鑒的崗位特征模型與創造性的量化系統為自身人才布局提供基礎。
（以上摘編自《第二十屆中國機械行業企業管理現代化創新成果匯編》，詳細資料請咨詢：中機企協行業工作部010-83069076 / 83069073）
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