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　　如果我們來(lái)探討星巴克成功背后的真正支點(diǎn)，就有一個(gè)問(wèn)題需要考慮明白，即“員工持股”到底是公司管理中的“表皮”還是“內(nèi)核”呢？
　　對(duì)于這一問(wèn)題，星巴克亞太區(qū)總裁王金龍說(shuō)得好，對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，真正發(fā)揮作用的并不完全是其在具體的持股上有多少的技巧可言，更重要的是，因?yàn)樾前涂藢T工持股視為企業(yè)的不可或缺的價(jià)值觀，視為了企業(yè)的靈魂，并一以貫之地堅(jiān)持了下來(lái)。
　　正因?yàn)檫@種企業(yè)靈魂，所以企業(yè)在遭遇不利的商業(yè)環(huán)境，在低股價(jià)的氛圍之下，企業(yè)沒(méi)有改變員工持股的既定戰(zhàn)略，正因?yàn)檫@種企業(yè)靈魂，員工獲得的價(jià)值可以遞延至客戶(hù)價(jià)值身上，由此產(chǎn)生的超乎想象的客戶(hù)回饋。
　　這也是為什么在咖啡館進(jìn)入門(mén)檻并不高的情況下，星巴克仍為其競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)立了很難沖破的進(jìn)入壁壘。
　　外在競(jìng)爭(zhēng)者未必能看到星巴克的成功之處，因而在趕超時(shí)就未必能夠獲得捷徑。既使競(jìng)爭(zhēng)者意識(shí)到在體現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的咖啡館行業(yè)員工持股的重要性，但如果沒(méi)有與員工分享的胸懷與膽略，在超越模式上就連復(fù)制的可能都談不上，試想，在中國(guó)，有多少餐飲服務(wù)業(yè)老板敞開(kāi)了員工可以持股的心扉呢？
　　與此同時(shí)，即使競(jìng)爭(zhēng)者有了員工持股的設(shè)計(jì)，有了全員分享的胸懷，能否在困難時(shí)期堅(jiān)持這一理念依然是一大考驗(yàn)。
　　2009年遭遇金融危機(jī)后的星巴克公司迎來(lái)發(fā)展最困難的階段，這時(shí)有人提議削減員工的期權(quán)福利，然而提建議的人得到的回答是“如果你這么想，你可以退出星巴克了”。
　　正是因?yàn)樾前涂藢⒔?jīng)營(yíng)人心作為公司的最高理念，星巴克又重新找到靈魂，2010年10月份以來(lái)股票價(jià)值又增長(zhǎng)114%。
　　一個(gè)有意思的故事發(fā)生在幾年以前，當(dāng)時(shí)星巴克業(yè)務(wù)規(guī)模在迅速擴(kuò)大，世界上每天大約有4家星巴克新店開(kāi)張。媒體希望獲知星巴克擴(kuò)張戰(zhàn)略得以成功的秘訣，然而現(xiàn)任公司CEO的舒爾茨表示，“作為一個(gè)優(yōu)秀商人的藝術(shù)體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是保持基礎(chǔ)產(chǎn)品的水準(zhǔn)，對(duì)于星巴克來(lái)講就是咖啡；二是既要發(fā)展新的產(chǎn)品和服務(wù)，又不能讓新產(chǎn)品和服務(wù)的影響超過(guò)基礎(chǔ)產(chǎn)品。”
　　然而，舒爾茨的回答并沒(méi)有獲得輿論的認(rèn)可，反而被外界視為“搪塞”媒體的外衣，知情人士表示“員工咖啡持股計(jì)劃”才是星巴克全球擴(kuò)張的秘密。
　　幾年之后，舒爾茨再談星巴克管理精髓的時(shí)候，將對(duì)員工的尊重放到了最核心的位置。而這份尊重則顯然超越了一般性員工持股所帶來(lái)的單純財(cái)產(chǎn)性收益，而這將事關(guān)員工的精神層面。
　　“大部分的消費(fèi)品牌都是花費(fèi)了上百萬(wàn)美元做市場(chǎng)、做廣告、做營(yíng)銷(xiāo)。但實(shí)際上我們剛開(kāi)始做星巴克的時(shí)候根本沒(méi)有錢(qián)來(lái)打廣告，我們的營(yíng)銷(xiāo)就是用戶(hù)的體驗(yàn)，而這個(gè)體驗(yàn)并非來(lái)自星巴克高級(jí)管理人員，而是來(lái)自那些圍著綠色圍裙的伙伴，他們才是真正的公司形象，他們才真正代表星巴克的品牌。”舒爾茨表示。
　　這或許稱(chēng)得上是星巴克員工計(jì)劃的緣起，這種對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)識(shí)高度，保證了對(duì)員工價(jià)值的最大挖掘與最大回饋。
　　就像管理咨詢(xún)公司里的薪酬顧問(wèn)所提到的，“即使堅(jiān)持了員工持股計(jì)劃，但如何利用員工持股最大可能地挖掘員工價(jià)值，也體現(xiàn)著管理者的技術(shù)與技巧。