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任正非：我堅決反對年終獎的制度，年終獎制度是最落后的制度，要強調過程獎，及時獎。比如應有50%幅度的過程獎在年終前發完，沒有發完的，到年終就不發了，不給你了。這樣逼各部門及時獎。我們強調項目獎，過程獎、及時獎。
童國棟：我們在實際操作過程是不是可以一步步的走？
任正非：誰讓你一步步走，你走快一點，獎金有多大了不起，不就是發錯了，即便發錯了也只有一次。股票發錯了，就幾十年。獎金不要看那么重。
孔凡生：在人才招聘中我們發現外界對我們奮斗者協議有些誤解，我們是否可以倡導一種以奮斗為榮的文化。前段時間申請了奮斗者，但不應該所有的申請者都應該被批準，應該有一定甄別。
任正非：那你認為誰應該被批準，誰不應該呢?你舉個例子。
孔凡生：只有在思想上認同，并且在實踐中踐行的而且有成果的才能夠被批準。不服從組織分配就應該考慮能否成為奮斗者。
任正非：批準成為奮斗者不一定能享受到什么東西。同意申請就是給你獻身機會，就是沖鋒在前，退守在后。批準不批準并不重要，不因為批準了就等于一定要享受權利，你有了這個門檻的條件，但不等于你就可以享受，還要看你的現實表現。上戰場，新兵雖然尿了褲子，還是沖過去了，我認為他也是英雄。批準并不重要，重要是踐行。踐行是在每個階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢？因為還有幾十年的長度，但每個階段都有管理考核。
陳新志：目前12級及以下的員工主要是分布在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時制為基礎，算出來多少就發多少，我們已經延續了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有一些獎勵配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。
任正非：獎勵配股不在此列（飽和配股）。獎勵配股也要改革，原來的政策要做一些維護。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什么要讓干了活的吃虧呢，干活的人就應該要拿好處，要打的是不干活的人。
陳新志：12級及以下也有維修工、測試工，是我們的骨干。
任正非：骨干就多給他一些獎金就好了。不要加班工資他是不是收入會減少呢？加班就應該拿加班的錢。我就不贊成義務這個詞，我認為我們的價值觀，就是國家的價值觀，“各盡所能，按勞分配，多勞多得”。不勞就不得。但是不勞不得也是有局限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經奮斗過，你也會退休的呵。
陳新志：目前十二級以下員工的加班費占總收入的 40％～50％。
任正非：挺好的，他們滿意嗎？不滿意還要改革。總言之，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎么分。怎么合理的分配，我們今年先討論奮斗者的分配問題，以后還會端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。
胡賽雄：配股沒有周期限制的，我想這是很大一部分的惰怠產生的原因。為什么不給每次配股賦予時間周期呢？
任正非：這是下一步新班子要做的改革。我作為老班子犯了很多錯誤，我今天來糾正這些錯誤。我負責把我過去的錯誤糾正了。
以前的配股由我簽字就行了，有些人多配了，有些人少配了。對于少配了的，我賠禮道歉。對于多配了的，希望你能理解我，你能不能自己減退一點，使得社會平和一點。過去二十年就是這樣的走過來的，永遠都會有錯誤。在我們體系、制度、方法不完善的時候，難免做了很多錯的。
我們一步步的改，但不會激進的全面改革，希望新制度推出來時，我們在座的人帶頭踐行，使得公司有合理的分配機制。以奮斗者為本，就是你只分享你貢獻的一部分，你總要交一點出來，所以公司不管如何提高員工收入，是不會出現財務風險的。現在調整的過程中有難題，就怕我們左一陣子，右一陣子。出現這些問題希望通過溝通妥善合理解決。
李杰：我們去年搞了人力資源管理綱要價值模塊的討論，核心是對華為公司價值創造與價值分配的理解。今天我們在現實的工作中，要把對公司的導向的理解，落實到實際的操作過程中去。我們平常依靠公司的政策、文件去做，制定一些政策和文件來支撐我們對奮斗者回饋的保障，但我們的文件可能會比較僵化，不一定合理，因而在執行中還要靠我們所有的管理者和人力資源工作者，通過對公司核心價值觀的理解，在實際工作中有一些靈活地處理方法，而不是僵化地執行文件。同時，老板您提到的通過批準因為工作過度勞累而身體不好的奮斗者用出差的方式休養，這是不是太靈活了？
任正非：這些話我從來沒和任何一個人講過，只對胡厚崑一個人悄悄授了權，今天是讓你們逼出來的。在公司確定以奮斗者為本的時候，就要想到有人會累垮，我擔心我們以奮斗者為本的文化，沒有一個出口，員工會累壞的。因為他不想放棄利益，于是拼呀拼呀，然后有一天彈簧被壓得過頭了，就彈不回來了，我覺得這會是個問題。這些在重大工作，重大項目，付出了超勞動的人，如果有正確的考勤，他們會有足夠的假來換休的。
希望大家能理解，那些為了公司奮斗，傷害了身體健康的人要得到更多的關懷與幫助，任何人都會有那一天的。沒有一個人是鋼鐵巨人，能永遠長存。我們不能對過去的英雄關懷，我們就不能有英雄輩出。但對英雄的關懷，不等于我當了英雄，我就可以惰怠了。
我們認為這個人身體不好了，是因為奮斗形成的，不是生理疾病形成的，那么部門要有一個合理的處理措施。不行了，自己多休假，不就是新股票不拿了嗎，把錢看得那么重干啥。
如果說是奮斗的人，我們要保護。這個我們只給人力資源委員會授權，但人力委員會的眼睛可能看不清楚那么多，現在大家來看這個問題。有人確實是這樣子了，我們要多多保護。不要有些人得了多次瘧疾了，我們都不關心。
李杰：如果碰到確實有一部分是奮斗者員工，或者長期在勞累的崗位上需要進行調整，我們能不能考慮不通過休假、出差等，我們能不能授權給一線的團隊，在一定的范圍內給予調整的機會。由一線的團隊靈活地根據一定的原則來把握，來處理這個矛盾。這是我的一個建議，解決一線有一些員工很勞累的問題。
任正非：我不是強調一線員工，一線員工我們管理者要合理地分配工作量。我是強調我們的骨干員工，強調的是高層管理者，那么多年奮斗積累了很多疾病這個問題。一線員工要適可而止，沒有叫你成天踩地雷，你見著地雷為什么不繞著走，為什么要踏著地雷往前走呢。
我覺得這還是我們管理者的管理水平問題，為什么要逼著員工踩著地雷走啊。我沒有講一線，大家要搞清楚啊，我講的還是骨干員工啊。因為只有骨干員工長期沖鋒，時間太長，彈簧壓縮的時間太長，恢復不了彈力了，這個授權人力資源委員會。一線員工剛剛開始沖鋒，怎么可能就積勞成疾呢。我是發自內心講的，我們在逼著全體人奮斗的時候，我們要保護一部分奮斗者，他們不至于會被傷害掉。
徐赤：公司的老員工很多，對老員工配股配得多一點，建議老員工適當降一點股份，這樣的話對努力奮斗的、績效優秀的新員工是一種激勵。
任正非：但得他自愿。我告訴你們一個消息，董事長孫總今年就帶頭減持了她的股票，去年還有好多優秀骨干自動寫申請將股票減持下來，而且還降得不少啊，有些人自愿降了一半啊，人力資源委員會都已經批準了。明年隊列清楚后，我也會減掉一部分股份，使隊列更加合理。所以，要看到高層干部里的覺悟還是很高的，是能夠理解公司的。華為需要這種自我犧牲精神，如果這能形成一種機制，老員工能在自己沖不動的時候，為了公司的可持續發展而主動申請將自己的股票降下來，分配給更多的、優秀的、有沖勁的員工，華為將會長勝不衰。
提問：上調飽和配股線，是否適用績效優秀的老奮斗者，但老奮斗者早就超過飽和線了。
任正非：這次調整飽和線的目的，主要還是對那些在崗的奮斗者起著很大的作用。所以，對剛才提出的這個問題，我覺得不要擔憂，我們是反復研究過這個飽和線應該是怎么做的。
陳海燕：我們真正激勵奮斗是指有貢獻的奮斗，是否不只看工作時間，還要看工作產出的績效。我們是否應該鼓勵大家在同樣的時間內創造高績效。
任正非：我們說貢獻，沒有說時間。如果你的貢獻是一定程度的，但你用時間來乘呢，積分也會很高，但有些人短期也能輸出很高的積分。所以關于貢獻的問題，不能看工作時間，主要看工作產出效率，這個在原則上是一致的。
胡厚崑：我們應該對薪酬結構進行優化，目前我們的薪酬結構中，短的部分太短，長的部分太長，長的比率太高，短的針對性不夠強，未來的結構會變化，依然會有長期的那部分，但那部分的比例會減少。我們會在長、短期之間增加中期激勵，它是一個有限期的中期的激勵，這個激勵與員工所承擔的崗位責任及未來持續貢獻相關聯，同時我們還會對所有的獎勵建立回溯機制，以防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。
任正非：因為這是未來一個改革，這個改革還要充分討論，大家不要著急，今年的問題怎么解決法，你們還有什么問題我們要攤開來說，我認為人力資源管理部要建立受理部門，受理大家對這個問題的投訴，特別是優秀員工，別冤枉了他們，我們只有保護優秀員工才會有希望。什么都影響，以后怎么能有英雄輩出呢！華為公司這次不能正確的對待我們優秀的奮斗者，以后誰會奮斗呢，所以我今天給大家講，反對這些官僚主義，目的是要為真正奮斗員工的一個甄別，所以說在這次執行過程中不要偏頗。
鄒志磊：我再提個很細節的問題，每年股票分紅、漲薪、獎金等，我們在實際過程中遇到很多問題，越是一線的主管對員工的了解越多，但是有時包括分獎金也好，是不是每年留點余度，讓一線的主管有點權力。
任正非：不是留點余度，而是額度全都給你們了，你官僚。現在工資包、獎金包全發下去了，你們工資不敢漲，獎金不敢發，是你們的問題，不是我們的問題，胡厚崑給我反映多少次，薪酬包發下去了，下面不敢漲工資，股票包發下去了下面不敢評，然后獎金包發下去了，你們不敢評，你們不敢動，你不敢動不是我的問題。小九九，大九九全都給你了。你要好好用好你的權力，我認為基層主管是最了解基層員工，但基層主管也有局限性、片面性，所以我們通過公開性，來加強局限性及全面性的改進。當然你們亂用人，他也要分你的薪酬包的，你不裁掉不作為的員工，其實就是你們大家養著他。
鄒志磊：我想說的意思就是比如說一線員工我今年所做的所有業績，但有可能明年、后年我才能看出來，所以要有一個糾錯機制。我舉個例子，比如前任代表到最后肯定把所有獎金都分完，結果到第二年合同都虧了，又要倒扣，后一任代表就虧了。
任正非：那地區部總裁就有問題了。地區部分光了，那片總有問題了。還是有追溯的，片總來追溯你。
張曉清：獎金分配同工不同酬的問題。
任正非：我認為機關員工應該叫作職員。職員就不應該拿那么高的工資和獎金。因為你在風雨無阻的地方好好的生活。財務人員、業務人員不是兩張皮，財務人員要對業務承擔起責任來。我們強調CFO一定要像CFO，一定要對計劃、預算，核算、績效和擴張都擔負起責任來，否則就不叫CFO。我是積極主張財務人員和業務人員在利益上捆在一起，共同發展的。但是我認為CFO應該歸屬中央平臺，要有制約的機制，至少會有幾個人是歸平臺管理的，這樣才會使得業務系統、財務系統，在很多機制上共同擔負擴張任務，在擔負擴張任務中要提出有效的增長和利益的增長，我是支持的這個問題。包括行政系統的改革。行政系統也提出這個問題來。但基層的財務人員，可以先從獎金跟地區走開始。
郭總：提到共同發展，國企里關于財務總監有個解決方案，我們需要借鑒這個解決方案。國企的財務總監的工資是上級給的，獎金跟服務的部門相結合的。我們在解決方案上避免一刀切的，既要承擔一些服務職責，對于工作單元的績效也應該承擔責任。對未來我主張對于CFO、財務骨干也建議采用類似的解決方案。
胡厚崑：今天討論了很多問題，我們這些問題有涉及到政策的、理念的、也有操作執行層面的，這提示了我們，公司在人力資源領域價值觀、理念、政策和執行這幾個層面的東西，需要有很好的方式做透徹的內部溝通。尤其是在各級管理層中的溝通，如果不能達成共識，不能清晰理解，往下執行時就會出現問題。我們的很多政策下到基層后，跟我們在會議室里想的、說的已經完全不一樣，不是說內容不一樣，而是說對其精神的理解已經出現了偏差。我們的一個 HR專家發郵件告訴，他找了兩百多人做了抽樣調查，調查他們對我們的價值觀是如何理解的，其中只有12%的能準確描述出我們的價值觀，這提醒我們，我們的價值觀、政策不在于我們今天在這里說了些什么，而是在于對一線的工程師、銷售經理、財經經理，他看到的是什么。我希望把今天的溝通會作為一個開始，今后定期召開這樣的溝通會，用這樣的機制，層層達成共識。
任正非：其實我講的總的一個目的，大家認為誰是奮斗者就請你們多保護，不要傷害他，哪怕他和文件有沖突，你們做不了主的時候，你們可以呈報。要敢于在待遇上拉開差距，讓優秀員工多拿錢，股票多配一些。我們的改革中不能左一會，右一會，然后這被傷害的人，那被傷害的人，其實最被傷害的人，一定是最優秀的人。為什么呢，他們一定有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優點。我們不能教條主義去做。什么叫完人，剛出身的小孩就是完人，無所作為的人就是完人，我們認為這個社會，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人，這一點我們要在干部制度，人力資源中要真正明白起來，誰是我們需要的人，我們認為我們不需要完人。
我為什么對360度調查提出意見呢，我認為不是你的調查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻，當然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點，尋找問題的。360度調查是調查他的成績的，看看他哪個地方最優秀，如果有缺點的話，看看這個缺點的權重有多少，這個缺點有多少人反映，看看這個人是不是能改進。而不是說我抓住一個缺點我們就成功了，我們用這種形而上學的方法，最終會摧毀這個公司的。
這一次公司提高配股線是非常非常重要的戰略，我們公司是經過了一年高層的研究，才拿出這個方案來的，這戰略最重要的問題就是不能傷害了優秀的奮斗者，甚至那些調皮搗蛋不聽話的奮斗者，但是他們有貢獻。他有時候不加班，但他績效很好，說明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他。如何不要傷害優秀的奮斗者，是重要的戰略，這次戰略如果形而上學，就把我們公司的價值觀全搞反了，矛盾更大了，而不是更小了。我的宗旨就那么一條，開始講的題目和我最后的結尾是一致的。要在公司人力資源管理理念、導向和指導下，基于現行政策，實事求是、非常客觀地執行，切實保障對奮斗者的識別和回饋，并通過這樣靈活的執行，不斷優化我們的政策。
我今天想講的就是這一點，謝謝大家今天浪費了這么多時間，謝謝大家我這么尖銳和大家溝通，大家都沒有對我生氣，我對發言者表示尊敬，我喜歡積極發言的人，甚至反對我發言的人。不發言的有點投機，這種人往往會多得好處，不然為什么一言不發呢？
（本文為任正非和華為高管的一次內部討論，華夏基石e洞察曾于2014年9月9日首發）
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