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　　日前，小米科技有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷軍，在一次內(nèi)部講話中表示，盡管智能手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)是全球最激烈的競(jìng)爭(zhēng)，但他仍對(duì)這一領(lǐng)域充滿期待，并且公司下一代產(chǎn)品研發(fā)力度還會(huì)進(jìn)一步加大。當(dāng)然，一切的想法和實(shí)施，最主要的就是依靠企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)模式，這是近年來小米科技在市場(chǎng)中獲得的有益經(jīng)驗(yàn)。

　　連鎖巨頭沃爾瑪天天平價(jià)的啟示

　　與我們的預(yù)想有些不同，小米科技在創(chuàng)業(yè)之初，參考的企業(yè)并不是蘋果和其他高科技公司。相反，在商品流通領(lǐng)域的巨頭沃爾瑪，卻成為小米重要的分析對(duì)像。

　　時(shí)間退回到52年前，沃爾瑪創(chuàng)始人在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個(gè)雜貨店。那時(shí)美國(guó)流通行業(yè)的平均毛利率是45%，這其實(shí)是很高的。對(duì)此沃爾瑪創(chuàng)始人就想，能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？盡管天天平價(jià)，但銷量可以是別人的好幾倍，所以“天天平價(jià)”成為了沃爾瑪創(chuàng)辦的一個(gè)實(shí)實(shí)在在目標(biāo)。

　　仔細(xì)想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時(shí)候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則。依照沃爾瑪?shù)牟呗栽O(shè)計(jì)，企業(yè)只要便宜100美元，美國(guó)人就會(huì)愿意開車到十英里以外，所以沃爾瑪找了一個(gè)舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，企業(yè)也還有幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)。結(jié)果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率帶來的影響。

　　反觀中國(guó)市場(chǎng)上，很多商品都貴得離譜，稍微好一點(diǎn)的東西就貴得出奇。對(duì)比沃爾瑪?shù)某晒?，雷軍認(rèn)為，當(dāng)下我們的商業(yè)思維存在許多錯(cuò)誤的觀念，包括投資者們，永遠(yuǎn)在問“可不可以有更高的毛利率”。除了漲價(jià)還有別的方式能提高毛利率嗎？作為投資人，雷軍現(xiàn)在做投資的時(shí)候，并不喜歡毛利率很高的企業(yè)。

　　Costco又一家激蕩雷軍思維的企業(yè)

　　幾年前，雷軍與金山公司的高管去美國(guó)。一群人一下飛機(jī)，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國(guó)最大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)量販店），購(gòu)物的體驗(yàn)十分有趣。

　　雷軍表示十分詫異，兩個(gè)某款牌子的大箱子，平時(shí)在國(guó)內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。美國(guó)的房子、土地、人工等等都非常貴，但這兩個(gè)箱子，價(jià)格只有國(guó)內(nèi)的1/10。中國(guó)的消費(fèi)者拿著美國(guó)1/6、1/10的工資，卻要付10倍的價(jià)錢，這是為什么？

　　此后，雷軍開始研究Costco，發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司確實(shí)有獨(dú)特之處。Costco的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%~14%的毛利率。

　　在Costco，任何東西的定價(jià)要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，非常麻煩。Costco的財(cái)報(bào)，7%的平均毛利率，在美國(guó)做大型連鎖零售商中，這是不掙錢的。所以他們通過會(huì)員費(fèi)來盈利，要買東西的必須成為會(huì)員。

　　2000多萬的會(huì)員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，關(guān)鍵是物美價(jià)廉，最后結(jié)果就是雷軍也被Costco成功圈粉。

　　沒有高效率企業(yè)會(huì)賠得一塌糊涂

　　雷軍一直在探究的一個(gè)問題是，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。那么，在低毛利的情況下，如何高效率的工作才是體現(xiàn)公司管理水平的核心。

　　據(jù)介紹，小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵在于，是要把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。從4.3%再到4.1%，某種程度上說，小米是目前全球運(yùn)作效率最高的公司之一。

　　雷軍堅(jiān)持認(rèn)為，小米一定不能雇很多人，一定不能做很多事。企業(yè)的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注，簡(jiǎn)單就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。小米的模式最初是復(fù)雜，現(xiàn)在則是要把復(fù)雜的事情做簡(jiǎn)單。

　　沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給小米的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著企業(yè)提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來定價(jià)，高效率就是王道，沒有高效率，企業(yè)就會(huì)賠得一塌糊涂。

　　現(xiàn)在，讓雷軍有些不解的是，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢？小米也是電子商務(wù)卻還賺錢。企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，一般人是做不到的。而企業(yè)既然不想損害用戶利益又要賺錢，就只能把所有的聰明才智用到一切可提高效率的事情上。

　　運(yùn)用大量的模式創(chuàng)新來提高效率

　　提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人，以小米750億到800億元的營(yíng)業(yè)額來說，似乎已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運(yùn)作效率呢？

　　答案是，要向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。小米是電商，也做實(shí)業(yè)，涉及到實(shí)業(yè)，雷軍覺得還是效率制勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是“擰毛巾”，不過小米用的是另外一種模式優(yōu)化，即把中間渠道、零售店全部刪除，“少做事，用最聰明的人簡(jiǎn)化流程”。

　　雷軍以手機(jī)舉例，建立全國(guó)銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個(gè)網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網(wǎng)，原來叫小米.com，后來國(guó)際化，又花了2000多萬元建了MI.com，這個(gè)投入是值得的。

　　小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè)，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤(rùn)，客戶買到東西的價(jià)格是制造成本的兩到三倍。

　　為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴？或者說，為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴？效率不夠。中國(guó)的電商之所以有這么快的增長(zhǎng)率，歸根結(jié)底是中國(guó)的傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的落后。

　　所謂互聯(lián)網(wǎng)思維就是開源社區(qū)

　　雷軍指出，Costco也是實(shí)體連鎖店但卻高效，所以關(guān)鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個(gè)模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

　　“我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維最深的理解，除了七字訣（專注、極致、口碑、快）以外，就是群眾路線，即開源社區(qū)。互聯(lián)網(wǎng)是一種思想，一種先進(jìn)的生產(chǎn)力和先進(jìn)的指導(dǎo)思想。如果能把這個(gè)模式想透，應(yīng)用到任何業(yè)務(wù)里，那個(gè)業(yè)務(wù)都會(huì)與眾不同”。雷軍指出，小米取得的一些成績(jī)，更多的是趕上了智能手機(jī)在中國(guó)爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，所以才會(huì)有“飛豬理論”。

　　對(duì)于企業(yè)未來要做的事情來說，小米才剛剛開始。雷軍的愿景，是要依靠更好的企業(yè)哲學(xué)做出更好的中國(guó)產(chǎn)品，帶到全世界，讓全球的每個(gè)人，都能享受到來自中國(guó)的科技創(chuàng)新樂趣。他相信未來十年，小米會(huì)像上世紀(jì)70、80年代的索尼帶動(dòng)整個(gè)日本的工業(yè)一樣，像上世紀(jì)90年代、21世紀(jì)三星帶動(dòng)了韓國(guó)的工業(yè)一樣，帶動(dòng)中國(guó)的工業(yè)發(fā)展。（楊浠）