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　　對于一個26歲剛出大學(xué)校門便創(chuàng)業(yè)，如今執(zhí)掌銷售額近30億元的家族企業(yè)少帥來說，16年創(chuàng)業(yè)生涯并沒有在茅忠群身上留下刀光劍影，或者十里洋場上老板的江湖氣息，相反，他看上去更像一個文質(zhì)彬彬的書生，一個技術(shù)工程師。
　　據(jù)說他不抽煙不喝酒，不打高爾夫球，開著捷豹轎車，偶爾唱唱越劇，宅在家里看看論語。
　　從26歲與父親一起創(chuàng)業(yè)時，初出茅廬的他就向父親約法三章，一把企業(yè)搬到大工業(yè)區(qū)，二不用親戚，三涉及方太重要決策，“我說了算”。
　　創(chuàng)業(yè)6年后，他就從技術(shù)研發(fā)逐步擴(kuò)大到掌管方太所有事務(wù)，獨(dú)擋一面。父子共同創(chuàng)業(yè)的故事堪稱典范，被寫入MBA教程。如今父親成了徹底的甩手掌柜，在各地布道家族企業(yè)交接班理論，倒是為方太增加了不少品牌效應(yīng)。
　　多少浙商借道中小企業(yè)板一夜坐擁百億財富，多少創(chuàng)二代染指金融投資擴(kuò)大版圖。但茅忠群卻心無旁騖。他一直追逐高端市場，叫板洋品牌，固執(zhí)的堅(jiān)守品牌價值。為此，他推行“不上市、不打價格戰(zhàn)、不欺騙”三不戒律。
　　有企業(yè)同行說，方太做得如此累，也沒看出多賺了多少錢，規(guī)模也不大。但他就是理想地信奉：不做500強(qiáng)，要做500年。
　　三“不”戒律
　　在慈溪小家電產(chǎn)業(yè)中，方太并不算一家多么大的企業(yè)，去年銷售收入30億元左右，但在慈溪家電圈子中茅忠群卻算是一個絕對的另類。一直堅(jiān)持去做大品牌，努力開拓相對高端的一級市場。
　　茅忠群說，基于高端戰(zhàn)略，他這幾年對企業(yè)制定了三條戒律，“不打價格戰(zhàn)、不上市、不欺騙”。
　　“不打價格戰(zhàn)”，這句話背后其實(shí)出現(xiàn)過掙扎。
　　1999年，競爭對手聯(lián)合降價，方太油煙機(jī)幾個月內(nèi)銷售陷入低谷，銷售人員利益直接受損，就經(jīng)常打電話給總裁茅忠群，希望降價，同時還搬出董事長希望能說服總裁。
　　“我與他溝通，那時他堅(jiān)持不能降價，認(rèn)為我們已經(jīng)定位高端，不能再改變，我感覺到工科出身的人比較嚴(yán)謹(jǐn)，也逐步認(rèn)可他。”茅理翔回憶說，茅忠群一方面讓一線銷售員堅(jiān)持，另一方面加快新產(chǎn)品研發(fā)，新產(chǎn)品對原有產(chǎn)品大大改善，盡管價格超出同業(yè)但銷售卻開始回升，銷售員都拍手叫好。
　　而近兩年來方太不引入風(fēng)險投資資本，不上市更是讓他被認(rèn)為保守。
　　競爭對手頻頻追逐資本市場大力擴(kuò)張。同為創(chuàng)二代，浙江的萬向集團(tuán)二當(dāng)家魯偉鼎頻頻染指資本市場，近年來控股民生保險、萬向期貨、萬向租賃，參股浙商銀行、浙商基金、浙江工商信托。
　　“其實(shí)不上市就是為了自己能夠真正的靜下心來按照自己的思路去發(fā)展，因?yàn)樯鲜泄緯芎芏嗟挠绊懀蓛r漲跌，業(yè)績公布，投資方對你指手畫腳，例如每個季度都要交報表，可能到時為了銷售的利潤不得不采取短期措施。上市和不上市其實(shí)差距還是比較大。”茅忠群說。
　　不欺騙則是近期對三“不”戒律的新調(diào)整。“因?yàn)楝F(xiàn)在欺騙顧客的事情太多，從食品延伸到藥品上，我覺得要做一個品牌，首先要對顧客不能欺騙。”
　　近兩年，方太也有對其他產(chǎn)業(yè)的少量財務(wù)投資，但基本上以廚房電器成主業(yè)。2002年至今，方太集團(tuán)每年銷售額收入保持在20%-30%增長，沒有100%的大躍進(jìn)。
　　這幾年來，茅忠群不怎么應(yīng)酬，也不打高爾夫，他不快不慢，心無旁騖。宏觀調(diào)控、市場競爭仿佛是風(fēng)淡云清。
　　但并不是所有人都認(rèn)同方太的運(yùn)作。“我們接受不了方太的模式，它的營銷人員居然有6000人，平均每個人的銷售額只有20萬元，而且方太做得如此累，也沒看出多賺了多少錢。”
　　祈禧電器總經(jīng)理方曙光曾對媒體如此評價過，多數(shù)的慈溪企業(yè)還是喜歡做簡單直接的生意。
　　身股制
　　創(chuàng)業(yè)16年，方太仍然是一個家族企業(yè)。茅忠群的父母親、妹妹等家族成員是主要股東。
　　對于茅忠群而言，父與子、兄與妹、企業(yè)與員工，這些關(guān)系在家族企業(yè)里非常微妙，太多的先例說明，若處理不慎，可能父子成仇、兄妹反目。
　　對于這點(diǎn)，父親茅理翔早期處理時就比較得當(dāng)，“我并不是重男輕女，我女兒也非常能干。家族企業(yè)有個通病，如果說兩個孩子都是強(qiáng)人，出現(xiàn)爭斗時就會清官難斷家務(wù)事。況且，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，那他們就存在兩個口袋，口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權(quán)力利益斗爭的矛盾，因此我從一開始就認(rèn)為兩個人要分開。”茅理翔說，他由此提出了家業(yè)傳承中的“口袋理論”。
　　茅忠群似乎也并無不太多羈絆。創(chuàng)業(yè)初期，他在父親公司觀察一段時間后，發(fā)現(xiàn)老公司在管理上存在的一些問題，比如人際關(guān)系、裙帶關(guān)系比較復(fù)雜，于是就快刀斬亂麻，向父親約法三章。
　　3年試用期
　　1994年26歲的茅忠群從上海交大碩士畢業(yè)時，可以選擇出國留學(xué)繼續(xù)攻讀博士，也可以留校教書。彼時父親茅理翔希望他能回家一起辦企業(yè)。
　　然而留給他的并非是一個成熟企業(yè)，父親茅理翔曾靠點(diǎn)火槍生意一炮而紅，但隨著市場競爭加劇，點(diǎn)火槍生意其實(shí)陷入虧損泥沼。
　　“本來父親讓我回去共同把點(diǎn)火槍做好，但我回去后想想不對，點(diǎn)火槍本身市場很小，競爭激烈，技術(shù)含量也比較低，即使我加入未來空間也不是很大，所以我就想怎么能夠?qū)ふ乙粋€新的主業(yè)從頭開始做。”
　　受過高等教育的交大碩士就這樣回到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，兩代人的思想理念畢竟存在分歧，微妙較量時刻進(jìn)行。
　　創(chuàng)業(yè)初期，在經(jīng)過市場調(diào)研后，“老茅”決定上微波爐，而“小茅”決定要上吸油煙機(jī)。茅忠群經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“第一個吸油煙機(jī)是家庭的必需品，市場空間非常大。第二當(dāng)時其他家電高端市場都有洋品牌介入，而油煙機(jī)高端市場卻是空白。第三吸油煙機(jī)行業(yè)正處于換代時期，任何行業(yè)遇到這樣一個時刻，切入是最好的時期。
　　盡管有分歧，但經(jīng)過家庭會議，最終大家一致認(rèn)可了上吸油煙機(jī)。
　　“當(dāng)時我們在開發(fā)區(qū)有一塊地，建了比較簡易的廠房，就給他用了。注冊資金是五百萬，但實(shí)際上啟動資金不多，不少是籌來的，就這樣啟動了。籌款這些事都是我去做。我們的身份，我是董事長，他是總裁。”年過七旬的茅理翔回憶說。
　　接下來的幾年，卻是初出茅廬的茅忠群嶄露頭角的時刻。
　　方太創(chuàng)立初期，茅忠群是學(xué)工科出身，又在決策上吸油煙機(jī)時提出了新品方案，因此，父親就將新產(chǎn)品開發(fā)的職權(quán)放給兒子。茅忠群就聯(lián)合浙大工業(yè)設(shè)計系全面論證了當(dāng)時中國油煙機(jī)存在的六大問題，創(chuàng)造了中國第一臺大圓弧流線型的油煙機(jī)，幾乎一炮打響。掀起第一股方太旋風(fēng)。使得方太從250多家吸油煙機(jī)廠的最后一名躍至前位。
　　3年后，父親再將營銷權(quán)交給茅忠群，他馬上實(shí)行營銷體制改革。2002年后，父親將管理權(quán)徹底下放，兒子對公司管理進(jìn)行全面改革，招兵買馬，將現(xiàn)代經(jīng)營管理理念引進(jìn)企業(yè)。 如今父親已是徹底的甩手掌柜，茅忠群已完全獨(dú)擋一面。
　　“首先這個新公司不要在原來的老工廠，要搬到市區(qū)的開發(fā)區(qū)，離開那個小環(huán)境。第二個，老的員工基本上另作安排，親戚也不要進(jìn)入新公司的管理層，減少管理的復(fù)雜性。第三，有關(guān)新主業(yè)的重大決策，由我來決定，這也是半年多觀察的一個結(jié)果。”他回憶說。如今在經(jīng)營層面，方太強(qiáng)調(diào)淡化家族制，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)除家族成員茅忠群之外，管理層引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，總裁以下幾乎排除所有家族成員介入，妹妹在方太也有股權(quán)，但她是繼承父親原來的產(chǎn)業(yè)，另立門戶。不參與方太任何的經(jīng)營。
　　盡管方太是父子共同創(chuàng)業(yè)，但如果父子形成兩個權(quán)力中心則會大損企業(yè)。在方太走向正軌后，茅忠群“接”得很精彩，茅理翔也“交”得很徹底。盡管父親偶爾也會過問下一些事務(wù)，但最終茅忠群不僅說服了父親，而且并未傷感情。
　　“我現(xiàn)在不參與經(jīng)營，因?yàn)榉教臼撬麆?chuàng)業(yè)的，我在幫他。而且我在他們很小時以及他接班時都說過一句話，我交給你們的不是金錢，我交給你們的是使命、責(zé)任與精神。”多年經(jīng)營企業(yè)，一旦放權(quán)必然失落，但老茅很快找到了新的支點(diǎn)，他開始創(chuàng)辦家業(yè)長青接班人學(xué)校，成為方太對外的一張精神名片。
　　茅忠群執(zhí)掌方太戒律： 心無旁騖的“騖”
　　同時茅理翔繼續(xù)發(fā)揮他在家族中的 “核心”作用，他正忙著給家族撰寫新書，攻破富不過三代魔咒。他還組織家族議事會，定期聯(lián)絡(luò)家族感情，討論家族大事。
　　撇開了家族羈絆，茅忠群大膽啟用了職業(yè)經(jīng)理人，據(jù)說人力資源、銷售、企管等副總裁曾來自紛繁不同的世界500強(qiáng)公司。
　　對職業(yè)經(jīng)理人激勵不足的問題一直困擾著中國企業(yè)，特別是民營企業(yè)。很多人想出了很多制度，茅忠群則借鑒了晉商的身股制。從2010年開始，方太公司向所有兩年以上工齡的員工贈送 “干股”，規(guī)定每年兩次實(shí)施分紅。享有身股的職工不需要投資入股，員工依據(jù)自己持有身股的多少參與分紅。
　　同時這個理科出身的高材生開始研究國學(xué)，在企業(yè)內(nèi)部推行儒家管理制度。
　　“我總希望讓方太的企業(yè)文化獨(dú)立于金錢和利益之外，更多地體現(xiàn)人性的光輝。”他說此話時，一臉淡然。