作者：沈烈初
常熟開關制造有限公司（原常熟開關廠）是國內低壓電氣行業的排頭兵，是國有股占30%、職工全員出資的混合所有制企業。公司員工有1728人，2017年企業實現銷售收入20.7億元，實現利稅9.2億元，同比增長16.71%，其中上繳國家稅收及分紅等4.68億元，即人均給國家貢獻27萬元。2017年一線職工人均收入達到了16萬元（不含中層及以上干部）。常開的成功經驗就是正確處理好國家、計提、個人三者利益關系，通過質量贏得用戶、用戶鑄就品牌、品牌取得定價權、定價權取得效益。
質量贏得用戶
常開通過不斷的技術、工藝創新，進一步提高產品技術性能和質量水平，引領了國內低壓斷路器的發展方向，公司產品已經成為中國電器行業最優質產品的代名詞。常開以建立質量管理體系為契機，以質量管理為中心，一切管理以追求質量提升為目標，全面強化企業綜合管理，建立了企業質量管理標準體系，榮獲“全國機械工業質量獎”、“江蘇省質量獎”、“蘇州市市長質量獎”等稱號，有5個車間被評為“全國星級管理現場”。2018年1月，常開被中國質量認證中心授予“強制性產品認證A類企業”這項榮譽，百里挑一，來之不易。常開注重參與，將質量教育納入到公司年度職工教育計劃，加強全面質量管理知識和工具的學習貫徹，每年的質量月開展以提高質量意識、提升產品質量的各類主題活動，在全體員工中牢固樹立“質量第一、用戶至上”理念，并將這一認識切實落實在行動中。常開積極開展QC小組活動，重點圍繞企業經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改善質量、降低消耗、提升效益為目的，全方位進行推進，13個QC小組獲得全國機械工業優秀質量管理小組活動成果一等獎，12個QC小組獲得全國機械工業優秀質量管理小組活動成果二等獎。
用戶鑄就品牌
高質量的產品，使廣大用戶達成了要選用國內最好的斷路器就應該首選常開品牌的共識。安徽陽光電源股份有限公司是一家專注于太陽能、風能等新能源的高新技術企業，行業內都知道，其對產品質量的要求非常之高，常開作為其優秀供應商，被陽光電源授予首屆“卓越品質獎”，超過同類國外著名品牌。至今，常開產品已成功運用于新能源、地鐵、機場、碼頭、石油、化工、鋼鐵、制藥、輕紡、建材、電力、煤礦等各個行業，并成功地應用到中東、非洲、東南亞各國的重大項目中，占據了國內20%的高端市場份額，成為與跨國公司同臺競技的國內第一品牌。
品牌取得定價權
常開能夠取得今天的成功，擁有自主品牌很關鍵。常開的自主品牌，體現在技術上就是建立以企業為主體、以市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系，自主研發出了諸如CM系列塑殼斷路器、CW系列智能型萬能斷路器等具有當今國際先進水平的高端產品，并兩次榮獲國家科技進步二等獎。常開新成立的配用電電器先進技術研究院，被蘇州市人民政府授予“蘇州市自主品牌大企業和領軍企業先進技術研究院”稱號，將通過對高低壓元件發展新技術、成套發展新技術、綜合智能化新技術、互聯網+新技術及智能制造新技術等前沿關鍵技術和新產品的深入研究，在智能配用電及新能源發電等電力裝備領域擁有一批具有先進水平的原創科技成果，努力將公司建成具有國際競爭力的創新高峰企業。體現在工藝裝備上，常開并不盲目引進國外設備，而是因地制宜，除適當引進一些國外高端裝備外，把主要精力用于智能制造設備的自主研發，這些自制設備不僅領先于國內同行企業，有的還達到了國際先進水平。體現在企業文化上，常開以“創世界知名電器品牌，做基業常青企業”為愿景，堅持精品立企方針，大力弘揚工匠精神和工匠文化，二十多年如一日孜孜以求。自主品牌使常開擁有了國內同行難以望其項背的市場定價權，有了定價權，也就有了市場競爭話語權、品牌的領導權，打破了國內一些企業低品質———弱品牌———低價格———低品質的魔咒，使常開品牌能夠在行業內有口皆碑，并成為工業和信息化部的全國工業品牌培育示范企業、中國工業企業品牌競爭力百強企業。
定價權取得效益
定價權使常開產品擁有了一定的價格空間，不僅化解了諸如原材料、人工等成本因素大幅上漲壓力，還能不斷增加投入，用以支撐技術創新和品質提升，使企業實現良性循環，保持持續的盈利能力。正是有了定價權，使常開能夠持續推出一系列適合市場需求的高品質產品，不斷滿足廣大用戶日益增長的需求。正是有了定價權，2011~2017年，常開實現利稅52.8億元，并保持強勁發展勢頭。值得一提的是，常開自主研發的CM系列塑殼斷路器、CW系列智能型萬能斷路器，還打破了國外電器巨頭在低壓電器領域對我國的壟斷，迫使國外生產的同類產品價格在中國市場上大幅下降，為國家節省了大量外匯，其社會效益顯著。
作者簡介
沈烈初，江蘇常州人。1953年加入中國共產黨。1955年畢業于清華大學機械系。1960年獲民主德國德累斯頓高等工業學校工學博士學位。回國后，歷任第一機械工業部機床研究所研究室副主任，沈陽第三機床廠副總工程師、副廠長，第一機械工業部機床部機床局副處長、科技司副司長，機械工業部副部長。
作者的話
從微觀（企業）層面學習研究新時代現代化經濟體系的思考
研究新時代現代化經濟體系，涉及宏觀、中觀、微觀，實體與虛擬經濟等各個領域。企業是市場主體及經濟的基礎，筆者僅從企業層面來學習思考現代化經濟體系的一個側面，為了理論聯系實際，筆者在2018年3月對包括常熟開關制造有限公司在內的長三角若干企業進行了調研。
筆者僅從企業（微觀）層面理解現代化經濟體系的部分內涵是：
一個主線：以供給側結構性改革為主線；二個目標：質量第一，效率優先；三個變革：質量變革，效率變革，動力變革；
四位協同：加快建設實體經濟、科技創新、現代金融及人力資源協同發展。
作為供給側結構性改革主戰場的裝備工業，必須先行貫徹新時代現代化經濟體系的新思想，因為裝備工業是先行行業，其優劣決定著其他制造業的水平與滿足人民高性能消費類機電產品不斷增長的需要。
今年3月筆者又一次考察了常熟開關制造有限公司（以下簡稱常開），每年一次的學習已經延續了將近二十年。常開的發展過程是中國裝備制造業發展的一個縮影。常開原來是一個地方國營企業，在市場經濟優勝劣汰的大潮中，唐春潮同志受命于危難之際，調往常開任一把手。當時的常開，百廢待興，困難重重，所有的經濟指標顯示企業已面臨破產倒閉的邊緣。萬事開頭難，唐春潮同志經過一段時間的調查研究，分析國內外行業發展的形式，經長期思考，決定以高端的塑殼斷路器及萬能式框架斷路器等為主攻方向，其情況已經在《常開記憶》一書中做了詳細描述。
書中描述了兩條主線，一條是立足高端產品的研發，開始就采用了數字化設計與制造（包括CAD、CAM等），發展到兩化融合；另一條主線是，近十年中，經過八次企業改制，可以用驚濤駭浪來形容改制的曲折艱難的歷程。最終尋找到了一條適合常開企業實際情況的所有制結構，即國有股占30%，另外70%是全員有差別地（根據職級、貢獻動態調整）持股，并在企業章程中明確“人退股退”，即員工離開常開，股權就歸還常開，按當時市值取得回報，為后來加盟常開的員工提供機會。新進入常開的員工，在試用一定時期后，可以持股，以調動全員積極性。這樣的股權結構，體現了現代企業管理原則，以保障充分調動和激勵員工積極性，創造更大更多利潤，讓企業獲得可持續發展的動力，使企業得以良性發展而走得更遠。這是唐春潮同志2010年退休時作為一個真正的共產黨員，“不忘初心，牢記使命”，為了建立“百年常開”的體制機制，犧牲個人利益，做出開創性的有歷史意義的決策。我個人認為這種股權結構，只有分紅權，沒有所有權，因此產生不了剝削，是社會主義按勞取酬的分配制度的一種新模式，因此能調動全員的積極性，正確處理了國家、企業及個人利益關系，值得有關部門及學者關注和研究。
2010年以王春華同志為首的常開第二代領導集體，繼續探索新形勢新時代下創新發展模式，加速新產品開發，從“學著走、跟著走、爭取并肩走”，推進兩化深度融合，繼續優化股權結構，特別重視企業貫徹“質量第一，效率優先”兩大目標。
經過與常開的領導及專家研討后我撰寫了常熟開關制造有限公司貫徹“質量第一、效率優先”新理念紀實，供業內領導、專家、學者指正。
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