記者 楊明
在工程機械行業，廣西柳工集團有限公司，是一家值得尊敬的企業。由偏居中國西南一隅的國有企業，到成長為世界工程機械巨擘，心無旁騖一路艱辛走過，注定卓爾不群。
2018年，柳工迎來建企發展的第60個春秋。此時，中國工程機械行業新一輪上升周期漸漸開啟，即將走出長達6年左右的調整深谷。一季度，柳工銷售額增長70.75%，營業利潤同比猛增143.38%。截至今年上半年，柳工集團銷售額實現116億元、利潤總額8.6億元。預計全年銷售收入有望再上歷史同期最好水平。
柳工的全面觸底反彈是在情理之中，既有外部因素，又有內部條件。目前，柳工正在進行全球產業布局，在全產品線的有力支撐下，柳工在世界工程機械產業的地位不斷提升，市場收益更加均衡、穩健，生產營銷體系更加完善。
中國工程機械行業開放得比較早，競爭極為充分。經歷過幾輪市場跌宕起伏、生死洗禮，留存的企業已經不多，只有少數真正具有戰略定力的企業實現了浴火重生，柳工是其中之一。
第一節 回望
柳工創建于1958年，前身柳州建筑機械制造廠，是由上海華東鋼鐵廠骨干南下組建而成。
創業初期，柳工的發展軌跡比較模糊，百業待興，一切只能是摸索中前行。最開始的幾年，柳工為鋼廠建過高爐，也試制過推土機，取名“移山”，寓意“愚公移山”。但沒過多久，因為中蘇關系影響，推土機項目就匆匆下馬了。
計劃經濟時期，企業沒有經營自主權，組織生產都要按照國家的統一規劃進行協調。在“三年自然災害”和“中蘇交惡”的那段時間，由于缺少生產任務，柳州很多從上海搬遷過去的工廠都倒閉了。如果不是一個軍工項目支持，可能柳工也有解散的危險，所以擁有一個明確的戰略方向和主導產品對柳工來說至關重要。
如今，回想起50多年前“拼出來”的裝載機項目，柳工的老一代員工內心深處充滿了驕傲與自豪。恐怕沒有人比柳工更能體會裝載機對于一家企業的意義了。當年工程技術人員坐在中國第一臺裝載機鏟斗里，經過天安門廣場向黨中央報喜的情景，至今仍難以忘卻。裝載機項目是柳工發展里歷史中重要的一筆，企業靠它找到了市場上存在的價值，同時推開了工程機械裝備業的大門，并最終成為全球裝載機銷量之王。
柳工上世紀80年代遇到了影響頗深的老師卡特彼勒。卡特彼勒在世界工程機械的影響，有如電子產品界的美國蘋果公司。在巨頭面前，柳工曾是一名勤奮刻苦的學生。
上世紀80、90年代，中國市場經濟愈加開放。為了加快行業改革步伐，原國家機械工業部決定引進“卡特彼勒”技術，推動行業的技術進步。身為部屬企業的柳工，有幸把握住了這一難得機會，前后多次分派學員遠赴大洋彼岸進行深造。與同去的其他兩家企業相比，柳工更加傾向于系統深入地學習卡特技術與管理精髓，并不斷對自身技術加以完善創新，形成了企業最早的自主研發技術核心。
1993年，柳工成功上市，在工程機械行業中率先登陸資本市場。這是一次重要跨越，資本化的運作為企業注入了全新的經營理念，同時也為后續發展奠定了堅實基礎。90年代后期的柳工比較偏重技術上的發展，實施了多次的技術改造計劃，并通過與ZF、凱斯的合作不斷提升生產經營管理水平。而這些一連串的戰略舉措，也最終在千禧年來臨之前，將企業推向了行業排頭兵的位置。
2002年，中國步入全新的市場經濟時期。在加入WTO元年里，原本熟悉的一切，因為市場游戲規則的改變，突然陌生起來。柳工也需要重新考慮自己的戰略定位。這年春天，為了盡快擺脫國內原地踏步的窘境，柳工年輕的領導者們決定冒一次險。他們一邊盤算著自己的產能布局，另一邊則是計劃著走出國門，在海外廣袤未知的土地上進行歷練和耕耘，期待著成為一家世界級企業。
在當時，工程機械的世界版圖到底有多大，企業的開拓者們也是一頭霧水，作為行業內的先行者，國際化道路毫無經驗可循。不過，這些困難并不能阻擋柳工走出去的決心。國際化拓荒者們憑借著一股不服輸的韌勁，用腳步丈量了地球上幾乎每一片土地，拜訪了世界上幾乎所有主要工程機械市場，傾聽客戶的訴求和聲音，用汗水澆灌出一片充滿希望的田野，一干就是16年。
往事如河，歲月輕舟匆匆劃過。曾經遙遠的夢想也終于變為今天觸手可及的現實。
目前，柳工不僅打造了中國工程機械行業在海外規模最大、效率最高、覆蓋面最廣的海外業務網絡，還擁有波蘭、印度、巴西、阿根廷4家海外制造基地，以及新加坡、印度、中東、俄羅斯、荷蘭、波蘭、美國、巴西和南非9家營銷子公司，加上國內制造基地，事業布滿全球。
第二節 困局
“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。企業的運籌帷幄，總要把眼光放得更遠一些。
新世紀之初，柳工面對的情況確實有些復雜。之前是將近10年的市場低迷，企業經營極為困難，而之后又是全新的市場環境。加入WTO意味著，在工程機械行業前面毫無防火墻可言，行業直接面對的就是卡特彼勒這樣的巨無霸企業。1953年，卡特彼勒在巴西建立了第一家海外工廠，比柳工初創的時間還早了5年，國際化經驗相差了半個世紀。
不僅僅是卡特彼勒，國際上的虎狼之師，均對中國市場充滿了期待，遼闊的疆域伴隨著基礎建設的展開，必將醞釀最大的市場機會。所以，當市場閘門提起，工程機械行業一夜之間就進入到了群雄逐鹿的“戰國時代”。
2002年前后的柳工，收入的95%來自裝載機。這種單一的業務模式，優點和缺點都特別突出。好的是，產品高度聚焦，可以做深做透，形成技術和成本上的領先。壞的是，單一產品抗風險能力偏弱。工程機械行業本身周期性非常強，受宏觀調控和外部經濟影響較大，單一產品模式的弊端在此前90年代末亞洲金融危機中已經顯露無疑，柳工需要尋找一條能逆周期持續穩定收益的路徑。
國內市場上，柳工在競爭中也很難取得完勝。當時，柳工裝載機年產量一直徘徊在2400臺左右，沒有規模上的成本優勢，且產品同質化現象比較嚴重。同時期，數得上的有裝載機產品的整機企業就有13家，彼此距離始終難以拉開。而外資品牌的加入，就像是在已經滾燙的沸水上又加了一道高壓閥，使得競爭日趨白熱化。隨著市場上空籠罩的陰云越積越多，長久的矛盾終于化作“暴風驟雨”，世紀之初，工程機械行業影響最大的一次的價格戰爆發了。
戰火最先在東南沿海點燃。當時，遠在東南地區的兩家企業，已經到了水火不容的地步，且彼此知根知底，所以其中的一家選擇在另一家上海建廠落腳未穩之際率先進攻，直接大幅降價，幾記重拳打得對手踉踉蹌蹌，場面一度極其難堪。此后，從南到北，從國有企業到民營企業，再到外資，紛紛采取價格性的市場策略，以求保得自身市場份額。
價格戰引起的漣漪來得太快，猝不及防。市場瞬息萬變，稍有閃失就可能全軍潰敗，沒有辦法，柳工只能硬著頭皮被迫應戰。
現在看來，上世紀90年代實施的合資策略并沒有失誤的地方，且事關柳工長久之計。不過彼時的柳工，與ZF合資公司卻處于虧損狀態，2000年和2001年，每年都會產生近6000萬元的虧損，分攤在柳工頭上加一起也有6000萬元，包袱格外沉重。
主要競爭對手的經營模式比較獨特，生產組織全部外協，多數零部件都由周邊的配套企業生產，而該企業只負責總裝生產，相應的生產成本也由配套企業承擔，所以價格戰中處于極為有利的一面。
而柳工是典型的圍墻內企業，從鑄造到加工再到總裝，生產組織全部由自己完成。由于地理位置的劣勢，物流成本巨大，再加上制造工藝、生產效率等等不利因素，所以柳工在價格戰一開始，就已經處在下風。最慘時，柳工下屬個別企業連續幾個月發不出工資，企業運營壓力閥值已經遠超安全邊際。
對于當時的絕大多數中國企業而言，產品低端化、同質化現象極為嚴重，沒有利潤的白刃戰，比的就是看誰血流的時間更長。這種近乎自殘式的對決中，根本沒有贏家。反觀同時期的國外品牌，大多居于高端，產品線很長，價格上具有較大回旋空間。更重要的是，即使在中國市場上提計虧損，國外其他區域的盈利也能彌補。
這或許是柳工在那一次較量中收獲的最大領悟。從那一刻起，在柳工領導者心中一個大膽的想法開始慢慢成形。
第三節 短長
柳工國際化戰略剛剛被提出來的時候，沒人相信會成功。
在當時，國內企業的目光大都聚焦在內部的競爭上，之前還沒有哪一家中國的工程機械企業認真開發過海外市場，當然也包括柳工。與巨人掰手腕，成功的幾率能有多大，何況對手就包括曾經的老師。
不過，這似乎又是柳工最好的選擇。在柳工看來，國際化是企業未來惟一的出路。在國內同業之間，柳工的成本優勢不夠明顯，但走出國門，和國外同行相比，企業的性價比就會立刻突現出來。此外，通過國外市場上鍛煉，也會幫助在國內建立競爭優勢。對于柳工而言，國際上的主動出擊，就是要通過戰略上的平衡布局，繞開自己的短板，充分發揮自身的比較優勢，把企業搞興旺，讓企業活下去。
柳工有一個特點很值得回味。每逢重大戰略轉折和困難局面，企業總是能上下團結一心，逆流而上，在浪濤洶涌的市場商戰中奮勇搏擊。戰略方向一旦確定，企業內部所有的質疑統統停止了，余下的只有怎么干的細節問題。這一次，柳工的目標是要在最短的時間內，乘其他企業還沒有緩過神的時候，迅速發力，盡早在海外市場建立領先優勢。
真正意義上的國際化戰略，絕不是簡單的海外貿易，而是一項需要大膽假設、小心求證的系統工程。為了實現國際化戰略能夠真正平穩地邁出第一步，柳工需要進行一次徹底的變革，提升生產效率和產品質量，使自己的產品在國內國外都具有足夠的競爭力。
當時，國家實施的積極財政政策，正在不斷喚醒沉睡的基建市場，而房地產也正漸漸走向中國市場經濟的舞臺中央。盡管行業競爭還很嚴峻，但柳工通過大量密集的走訪，確確實實地預感到，市場即將迎來一次井噴，僅柳工的裝載機，全年需求量就可能達到6000臺。這將是又一個千載難逢的機會，如果不能及時調整產能，別說錯失增長，很有可能裝載機的市場第一的位置都不保。更重要的是，國際化戰略的部署將會成為無本之木、無水之源。
接下來，柳工歷史上最重要的一次變革開始了。為了激發企業的創造力和生產力，2002年的4月份，柳工要在一個月內，實現產量翻翻，從月產400臺提升到月產900臺。為了照顧大家“情緒”，最后決策者把目標定為899臺，這就是柳工歷史上著名的“決戰899”。
“899”是柳工的一次提速過程。這其中，不僅僅是生產制造，還有所有職工、領導者思想行為意識上的加速。機器隆隆響，干活小步跑，這些在現代企業里才有的鏡頭，彼時卻是柳工的工作狀態。
對于困頓、開拓交纏中的柳工來說，“899”就是一次自我救贖的命運豪賭，但能接受的結果也必須是成功。行業內，那種功虧一簣的企業在市場中太多了。“將有必死之心，士無貪生之念”，如果企業整體沒有一種執著的信念，沒有一種無畏的沖鋒精神，那么任何發展都無從談起，也無法長久立足。所以，當柳工比預期提前一天生產出第899臺裝載機的時候，很多人都流下激動的淚水，那是情緒上的壓力釋放，也是創造力、凝聚力的一次升華。
接下來的市場走勢印證了決策者的判斷，職工們甚至沒時間去分享勝利的喜悅，就又投入到緊張的工作之中了。在2002年上市公司的年報中，柳工第一次向外界正式地宣布了“打造開放的、國際化的柳工”戰略目標。“成為工程機械行業世界級企業”，則標志著柳工一個長遠而清晰的企業愿景正式確立。
第四節 差異
英國工程機械咨詢有限公司曾經對柳工的海外戰略評價道，“如果柳工當時不提出國際化的戰略，也許過不了幾年就不復存在了，最終擺脫不了被國際品牌收購的命運，或者僅僅成為國際品牌的一個代工廠而已”。
或許這種評價有些偏激，但事實上很多知名企業也確實曾表達了收購、重組柳工的意愿，國際上的同行也有將其收入囊中的想法，然而得到的結果都是一樣的。一次，一家歐洲工程機械巨頭到了柳工，在聽了企業的國際化使命和愿景之后，很快就啟程回國了，因為他們知道，收購已經沒有可能。臨走的時候，歐洲人非常直率地對柳工表示，“今后我們將永遠是競爭對手”。
隨著整體戰略不斷的推進，柳工有別于國內其他企業的差異化特征越加顯著。
一方面，堅持質量優先，規模效益開始顯現。與一般企業一味追求降低采購成本的管理方式有所不同，柳工依靠的是大幅提升資產效率來降低企業產品的成本。這種方式在裝載機產品上表現得格外明顯。通過“899戰役”的改造，前期技改的作用得到體現，企業制造潛能不斷被挖掘出來。“899”之前，裝載機產品平均日產量是10臺左右，“899”之后產量從每天30多臺開始逐步提高，2005年最高日產約為70臺，而在2011年最高峰時曾達到每天150臺。這種規模化生產下的成本降低，可以充分保障企業的產品質量和品質，又能不斷擴大產品在市場中的占有率。
當然，柳工也不再強調一品獨大的產品策略，開始專注于工程機械領域打造“一核兩翼”的布局，并不斷拓寬企業的產品線。除了裝載機，挖掘機、壓路機、挖掘裝載機、平地機等等數十種產品，所扮演的角色越來越重要。2002年下半年，上海柳工叉車有限公司成立，柳工開始涉足工業車輛領域。次年，柳工在江蘇鎮江投資建設小型工程機械研發制造基地，半年即實現投產運營。2008年，柳工在華東地區繼續布子，并購整合了安徽蚌埠起重機廠，并使之在兩年后徹底改頭換面，煥發新生……
另一方面，柳工國際化更加深入。在2004年試水澳大利亞市場之后的幾年里，柳工先后設立了拉美公司、歐洲公司、北美子公司、亞太公司、中東公司、南非公司。此外印度、波蘭、巴西、阿根廷工廠也先后投入生產，在130多個國家擁有380家經銷商、2650多個服務網點，分布在全球五大洲各市場重點，服務能力更趨完善。
國際代理商年會是柳工每年工作的重中之重，來自全世界的代理商聚集在一起，不僅僅是感情上的聯絡，更重要的是對柳工新產品、新戰略，以及對市場進行一次全面的了解和預判，即使是在最困難的時期也未曾間斷。而關鍵時刻，柳工與代理商風雨同舟、患難與共，這種企業擔當，也造就了一支牢固可靠的代理商團隊，成為行業內一道最為特別的風景線。
國際化程度的加深還體現在人才結構上。幾年間，外籍員工人數急劇增加，截至目前共有1600多人，占總人數的17%。人力資源結構上改變，在內部不斷催生新的文化融合，外語成為企業重要的工作工具。據稱，在最初的幾年，為了提高企業高管的英語口語水平，柳工曾經集中搞過多種形式的“英語角”，如果說不好，甚至沒資格做到會議的第一排。
重要的是，柳工的思維模式也在發生變化，無論是工業設計、產品技術，再到品牌、管理、服務，全球同步的特征不斷被強化和放大。2012年，海外業務總量達到5.8億美元，首次占到企業總收入的三成，柳工正以一種全新的姿態參與到市場競爭中。
第五節 進退
也許是經歷了太多磨難，逆境中學會取舍，不爭一時之短長，應該算是柳工市場策略更加成熟的一個重要標志。
2008~2009年，世界金融危機爆發。當時，在國內裝載機行業下降12%的情況下，柳工卻逆勢增長4%，輪式裝載機全國占有率從19%，提高到23%。這些數據可以從側面反映出，通過不斷的整合改造，柳工的技術能力確實是在提高，市場競爭力不斷增強。不過，現在回頭再看，在戰略上，柳工還是走了一些彎路，也付出了一些代價。
危機爆發之后，在國家4萬億投資拉動作用下，全國的工程機械企業都加大了投入，不斷擴大產能，整個市場都處于高度亢奮的狀態。2010年，柳工迎來建廠最輝煌的時期，銷售收入突破200億元，這期間企業也陸續進入多個產業領域。但到了2011年下半年，原本火爆的市場行情突然掉頭向下，行業一片慘淡。迷茫之中，出于慣性思維，行業里的人還都在等待著國家的出手。結果，2012年沒有等來，直到2013年，所有人才都真正意識到，“大水漫灌”式的投資不會再有了，工程機械行業冷若“冰川”。
面對產能過剩、無序競爭再起，此時的柳工企業運作卻愈加靈活、果斷。過往的經驗告訴他們，在財務數據持續走壞之前，必須盡快實現戰略收縮。
2011年下半年，市場需求斷崖式下滑，由于推土機行業產能嚴重過剩，市場競爭失去理智，到2014年，行業里部分推土機廠家，生產經營已經舉步維艱。“天津柳工機械有限公司”，主要產品為推土機，于2009年成立。柳工曾極為看重這個最北方的區域占位，投入巨資并請來業內泰斗級人物執掌企業，期望能夠形成平衡行業布局的支點。
但令人絕望的是，寒冷的行業冬天，漫漫長夜望不到頭。在高昂的成本費用和持續低迷的市場需求下，柳工管理層只好痛下決心，關閉天津工廠，業務整體平移至常州，與挖掘機業務并行，打造柳工東部研發制造基地。
2015年10月，上海柳工叉車有限公司為配合上海青浦區城市規劃實施動遷。考慮到上海地區制造人才少、人工成本高及周圍配套少等因素，柳工決定關閉工廠，并將主營業務轉移至山東柳工叉車有限公司。2016年11月，上叉結束歷史使命。
而在混凝土機械產業方面，從2008年開始的行業盛宴終于在2012年曲終人散。2015年，代表性產品臂架泵車已從最高峰的12000臺跳水到只有2000多臺，80%市場需求在下跌過程中消失得無影無蹤。混凝土機械的去留，又是一個戰略上極為艱難的選擇。經過幾番斟酌，柳工最終還是決定保留混凝土板塊，以圖他日東山再起。對于上海、江蘇啟東、揚州、山東臨沂四個產業基地，柳工歷時三年多，進行了一連串的破產重整、清算、股權退出去產能改造，最終實現“四合一”。
2015年12月，中央提出經濟發展“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務，但工程機械行業新一輪的復蘇，已經在2016年的下半年開始顯現。一些企業在2016年忙著“三去一降一補”的時候，柳工已經完成戰略戰術調整的整套動作，靜心等待新一輪行業上升周期的到來。
第六節 焦慮
不知從何時起，柳工身上多了一種焦慮感。柳工比較注重現金流，市場上的風浪見得多了，保持一個良好的財務水平對于企業發展來說特別重要。焦慮還來自企業年輕人的責任感，年輕干部梯隊的使命擔當。柳工希望企業的文化基因、產業報國情懷，能夠一代一代的傳承下去。焦慮感，使得企業日日自省，不斷尋求新的突破，“農業機械”、“機器人”兩大戰略性產業也因此被寫入柳工集團化發展的新藍圖。
近年來，人工成本不斷上漲，甘蔗生產的全程機械化水平低下，已成為制約我國蔗糖產業發展的突出問題。身處蔗糖產業腹地，柳工對于眼下國家農機短板也有自己的理解。在其看來，除了工程機械行業，未來能夠形成較大市場規模的，很可能就是農機產業。過去，在廣西有大量勞動力從事蔗糖產業，而現在已經幾乎沒有人再愿意去做這種辛苦的勞動。“機器換人”、農機服務將會成為未來產業發展的必然趨勢。
經過一年多的深入調查和充分準備，柳工在2016年年初與柳州市漢森機械制造有限公司簽訂了合資合同，分別以71.43%、28.57%的出資成立廣西柳工農業機械股份有限公司。對此，市場人士有些不解，認為進入農機行業時機尚早，但憑借多年的國際化經驗，柳工卻堅信市場化越早生存能力才會越強。所以，當別人又在猶豫的時候，柳工以研發制造甘蔗生產機械作為進入農機行業的切入點，高舉高打開始了全球市場化的競爭。
在智能制造領域，柳工在1989年開始就已經開始嘗試和使用機器人，到今天已經積累大量的生產經驗和研發能力。展望未來，全面智能化已是不可逆轉的歷史潮流，無人工廠將屬于具有獨立思考意識的“機器人”，柳工要做的是為工程機械行業提供具有市場商業價值的工業機器人。
不僅如此，柳工還在多個高端產業進行了大膽探索和開拓，收購歐維姆應該是柳工集團化戰略的最好注解。歐維姆是我國預應力行業的領軍企業，也是亞太地區最大的預應力專業企業之一。眾所周知的“中國天眼”，以及上海南浦大橋、礐石大橋、港珠澳大橋等一系列世界矚目工程，都出自于歐維姆之手。歐維姆的加入，大大增強了柳工集團化作戰的權重與實力。
甲子回首，一個基于高端制造的國際化“航母艦隊”逐漸成型。世紀遠眺，一個新的“百年柳工”夢想即將啟航。這個過程，注定又是一次不凡的遠行。
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