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今年的經(jīng)濟(jì)形勢被喻為近十年來最嚴(yán)峻的一年，這一點已得到眾多專家的共識。在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，紛紛咨詢專業(yè)的咨詢公司，尋求風(fēng)險管理解決方案。然而，很多咨詢公司和企業(yè)管理者并未深入理解集團(tuán)公司與單體公司的風(fēng)險管理區(qū)別，所設(shè)計的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團(tuán)公司特有的風(fēng)險管理難題的。在此，AMT咨詢?yōu)槟鷾\析一下集團(tuán)公司的特有的風(fēng)險管理難點及解決方案。

一、集團(tuán)公司特有的風(fēng)險管理七大難點

集團(tuán)公司與單體公司在經(jīng)營管理上有著巨大的區(qū)別，因此集團(tuán)公司的風(fēng)險管理比單體公司要復(fù)雜得多，其難點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.治理和跨層次治理帶來風(fēng)險管理的巨大挑戰(zhàn)

集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)及其復(fù)雜，集團(tuán)有集團(tuán)的董事會和監(jiān)事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監(jiān)事會，母公司對整個集團(tuán)的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，就有越多的代理成本，風(fēng)險也就容易被相應(yīng)地放大。

2.容易出現(xiàn)總部空心化風(fēng)險

在中國存在一種怪現(xiàn)象，就是子公司的牛人不愿意到總部來工作，因為總部的薪酬體系其實是不夠合理的，沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應(yīng)崗位上的人拿的工資高，為什么？子公司的人在相應(yīng)崗位上，哪怕他表面上拿的工資低，最后他的職務(wù)消費綜合下來就可能會比總部高，那么這就出現(xiàn)一個悖論，優(yōu)秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司，他的業(yè)務(wù)線條斷掉了，社會關(guān)系斷掉了，專業(yè)能力斷帶了，把他淪為一個管理者，那么怎么去補(bǔ)償他，怎么用股權(quán)跟基金去補(bǔ)償他？很多集團(tuán)公司里都沒有相應(yīng)的補(bǔ)償（在風(fēng)險管理中稱為風(fēng)險補(bǔ)償機(jī)制），這樣就勢必導(dǎo)致母公司有能力的人往子公司跑，實在跑不下去，就辭職，最后剩下一些兢兢業(yè)業(yè)，能力超強(qiáng)的高管層和能力有待培養(yǎng)的中層組成的一個母公司或者總部。總部的空心化導(dǎo)致了總部能力的缺失，成了集團(tuán)管控之大弊。

3.母子公司間、子公司之間的利益博弈，導(dǎo)致集團(tuán)無法協(xié)同

這主要表現(xiàn)為以下三種情況：

其一，由于母公司當(dāng)初對子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必須自己去開辟江山，自己找客戶，自己做市場，自己來搞運(yùn)作，自己搞關(guān)系，母公司到最后只是一個出資人，對子公司的發(fā)展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個簡單的出資人。

其二，在子公司小的時候不去管控，覺得小的時候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會非常的困難。子公司也知道，一旦把線條拉下來，可能把一些內(nèi)部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來，營銷集中起來，所有財務(wù)資源集中起來，搞得子公司非常害怕，甚至抵觸。

其三，各子公司為了發(fā)展都伸手向公司要資源，但母公司的發(fā)展是有取舍的，難免會厚此薄彼，這就造成了各子公司之間爭奪資源和母公司之間相互博弈的格局，這樣的格局發(fā)展下去，會造成子公司間的內(nèi)部資源競爭，甚至反目成仇，而母公司難以協(xié)調(diào)。

4. 環(huán)節(jié)多、速度慢造成的信息傳遞風(fēng)險和決策風(fēng)險

相對單體公司而言，集團(tuán)公司層級多，部門多，這樣導(dǎo)致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司構(gòu)成不同的利益團(tuán)體的可能性也會更大，相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險也會加大，這一系列風(fēng)險又有交叉放大的可能性。

5. 協(xié)同陷阱

集團(tuán)公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協(xié)同效益，于是不得不進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。仔細(xì)分析協(xié)同失敗的原因，有些時候完全是因為經(jīng)理們盲目地追求其實并不存在的協(xié)同效益而造成的。他們總是試圖把根本不是競爭優(yōu)勢來源的業(yè)務(wù)或技能聯(lián)接起來或是實現(xiàn)共享，錯誤的分析判斷或低劣的實施手段是導(dǎo)致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協(xié)同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對此形成了共識，但是這些協(xié)同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無法真正地實現(xiàn)它們，這就是所謂的協(xié)同陷阱。

6. 產(chǎn)業(yè)組合和外部環(huán)境導(dǎo)致風(fēng)險復(fù)雜化

集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，經(jīng)營的行業(yè)經(jīng)驗不會完全相同，甚至?xí)耆煌@將導(dǎo)致面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱，同時因為母公司需要在既定的資源條件下經(jīng)營更多的業(yè)務(wù)，往往會面臨資源在每個特定的業(yè)務(wù)被攤薄的風(fēng)險。

7. 風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求

由于集團(tuán)管控體系的實施，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險就有聯(lián)通和放大的危險，故而對實施管控的集團(tuán)來說，風(fēng)險管理尤為復(fù)雜，風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的新風(fēng)險管理要求，需要進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級風(fēng)控體系運(yùn)作，同時要求母公司派出足夠的專業(yè)人員來牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。

第二，集團(tuán)公司風(fēng)險管理要點

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也將必然變大。很多集團(tuán)公司建立了風(fēng)控體系但運(yùn)作不起來，或者仍然發(fā)生重大風(fēng)險事件，其重要原因之一就是對上述問題的認(rèn)識不足，沒有將集團(tuán)管控融入到風(fēng)控體系中，往往造成企業(yè)管控基礎(chǔ)不足，從而無法高效運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)控體系。

1.正確認(rèn)識集團(tuán)公司的風(fēng)險特點。

很多企業(yè)認(rèn)為集團(tuán)公司的風(fēng)險就是總部的風(fēng)險加上各子公司風(fēng)險總和，這是大錯特錯的。子公司風(fēng)險傳導(dǎo)到集團(tuán)層面，常常會交叉放大。比如說，一個集團(tuán)公司的戰(zhàn)略并非各個子公司戰(zhàn)略總和，所以集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險也并非簡單的各個子公司戰(zhàn)略風(fēng)險總和；再比如，產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作的集團(tuán)公司，各個子公司負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)鏈中的不同模塊，一個子公司發(fā)生了重大風(fēng)險事件，影響的遠(yuǎn)不止它本身，還會影響整個產(chǎn)業(yè)鏈，這個風(fēng)險傳導(dǎo)到集團(tuán)總部，可能導(dǎo)致整個集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作癱瘓。

2.明確集團(tuán)管控在風(fēng)控體系中的重要性。

鑒于集團(tuán)公司的風(fēng)險管理難點，只有在風(fēng)控體系建設(shè)和運(yùn)作中融合集團(tuán)管控思想，才能實現(xiàn)集團(tuán)層面、總部層面、子單元層面風(fēng)控體系的融合及聯(lián)動管理，以集團(tuán)管控體系為基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險管理能力。

3.正確把握集團(tuán)管控與風(fēng)控體系的融合要點。

其一，在風(fēng)險管理組織中融合。風(fēng)險管理組織常見的有三道防線，但這是只對公司自身的防線，融入集團(tuán)管控思想后，可以建立縱向風(fēng)險管理組織，形成人力資源風(fēng)險管理條線、財務(wù)風(fēng)險管理條線、資產(chǎn)風(fēng)險管理條線、生產(chǎn)風(fēng)險管理條線、營銷風(fēng)險管理、審計風(fēng)險管理、信息風(fēng)險管理條線等多個縱向風(fēng)險管理條線，然后，針對不同風(fēng)險管理條線界定清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系以及風(fēng)險監(jiān)控、報告重點，真正將子公司的風(fēng)險納入到整個集團(tuán)的風(fēng)控體系。

其二，在風(fēng)險識別與評估中融合。我們常用的風(fēng)險識別方法有內(nèi)外部風(fēng)險識別法和五大類風(fēng)險識別法，這對于集團(tuán)公司是不夠的，必須站在集團(tuán)管控視角，識別企業(yè)是否存在戰(zhàn)略管控風(fēng)險、人力資源管控風(fēng)險、財務(wù)管控風(fēng)險、資產(chǎn)管控風(fēng)險、生產(chǎn)管控風(fēng)險、營銷管控風(fēng)險、審計管控風(fēng)險、信息管控風(fēng)險等，對于這些風(fēng)險需要進(jìn)行專項的風(fēng)險評估。

其三，在預(yù)警管理中融合。預(yù)警管理是風(fēng)控體系中最重要的內(nèi)容之一，在設(shè)計預(yù)警指標(biāo)時，不能只考慮集團(tuán)總部自身的預(yù)警指標(biāo)，還必須設(shè)計總部對子公司的監(jiān)控指標(biāo)，指標(biāo)值的預(yù)警強(qiáng)度直接反映了總部對不同子公司的管控深度及寬度。

其四，在風(fēng)險管理制度及流程中融合。風(fēng)控體系的運(yùn)作需要建設(shè)一套風(fēng)險管理制度及相應(yīng)流程，那么在設(shè)計風(fēng)險管理制度及流程中需要明確總部對子公司的風(fēng)險管理權(quán)責(zé)及事項，監(jiān)管要求及重點，工作內(nèi)容及具體事項等，并體現(xiàn)在相關(guān)流程中，例如風(fēng)險評估流程、風(fēng)險預(yù)警流程、風(fēng)險應(yīng)對流程、風(fēng)險管理報告流程、缺陷整改流程、風(fēng)險管理考核流程等。

其五，在風(fēng)險管理考核中融合。風(fēng)控體系實施落地是離不開專項考核的，在設(shè)計風(fēng)險管理考核指標(biāo)時，不能只考慮總部部門自身的風(fēng)險管理情況和指標(biāo)，還必須考慮對子公司相應(yīng)風(fēng)險的管控情況，子公司風(fēng)險管理開展及實施情況等，這個考核指標(biāo)也反映了集團(tuán)公司對不同子公司的管控深度及寬度。

隨著企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作、國際化以及產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展態(tài)勢，集團(tuán)公司必將面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險因素，風(fēng)險管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內(nèi)容。集團(tuán)管控與風(fēng)險管理的融合，是集團(tuán)公司風(fēng)險管理解決方案的必由之路，AMT咨詢近年的研究及實踐成果——GRM（集團(tuán)風(fēng)險管理）體系正是這樣一套為集團(tuán)公司設(shè)計，深入融合集團(tuán)管控的全面風(fēng)險管理體系，期望為集團(tuán)公司提供最好的風(fēng)險管理解決方案。