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　　不久前，我們剛目睹了繁華大街上又一個知名品牌的衰落，英國克林頓賀卡公司宣布(Clinton Cards)破產(chǎn)，8000名員工面臨失業(yè)的威脅。去年，這家企業(yè)銷售額為3.64億英鎊，虧損1060萬英鎊。

　　這家企業(yè)出了什么問題？我們能從中學到什么？

　　當然，其中有英國經(jīng)濟衰退的影響，導致出門購物的人較少，店面客戶數(shù)量減少。但是，我認為這家企業(yè)的問題扎根于深處，并非只像表面看到的那樣。這家企業(yè)遭遇的問題我稱之為“營銷慣性”（Marketing Intertia），即雖然已看到市場發(fā)生了變化，仍舊沿用已經(jīng)過時的商業(yè)模式。

　　什么是營銷慣性

　　當一家企業(yè)看到市場正在發(fā)生變化，但是卻不能適時地做出反應，就是犯了營銷慣性的毛病。營銷慣性從兩個方面上打擊了克林頓賀卡公司。

　　第一，和許多零售商一樣，這家企業(yè)一直都受到超市的打擊，因為超市能以更低的價格銷售和它一樣的商品。

　　第二個是更根本的原因，電子賀卡的銷量一直在快速增長，譬如電子賀卡行業(yè)領先的Moonpig.com，業(yè)務飛速增長。一開始，人們在網(wǎng)上相互發(fā)送栩栩如生的電子賀卡?，F(xiàn)在，越來越多的人直接在網(wǎng)上設計卡片，之后打印出來，寄給朋友或合作伙伴。如果人們能夠用自己的電腦動手設計、制作卡片，他們?yōu)槭裁催€要到商店購買賀卡呢？甚至有的消費者通過智能手機制作卡片，一些智能手機安裝了賀卡制作應用程序。

　　克林頓賀卡公司現(xiàn)在遭遇的線上卡片威脅是突然性的嗎？不是。Moonpig.com早在2001年就創(chuàng)立了，也就是說，是在克林頓賀卡公司宣布破產(chǎn)的11年前。而克林頓賀卡公司用了多長時間才推出自己的線上賀卡業(yè)務？不是一兩年，而是直到2011年，它的電子賀卡才姍姍而來。此時，Moonpig.com已經(jīng)居于線上電子賀卡領域的主導地位，占有90%的市場份額。

　　克林頓賀卡公司沒有選好方向，投資一種新型的、能滿足未來市場需求的商業(yè)模式，而是在2004年收購了競爭對手生日賀卡公司（Birthdays），此次收購的價格為4640萬英鎊。通過收購，克林頓賀卡公司多增加了322家店面。當時它解釋說：“我們邁出了重要的一步，我們提升了品牌商店的市場出現(xiàn)率，將實現(xiàn)更大的盈利性增長。”但是在2009年，生日賀卡公司經(jīng)營不善，此時便有跡象顯示之后將發(fā)生什么事。

　　如何避免營銷慣性

　　品牌領導者在規(guī)避營銷慣性時必須做到三點：1.基于消費者利益界定企業(yè)的市場，而不是界定產(chǎn)品—賀卡公司是為消費者傳達祝福問候，關鍵不是發(fā)送賀卡本身。2.審視同行業(yè)競爭者，不輕視行業(yè)內(nèi)新創(chuàng)立的企業(yè)，尤其是那些具有行業(yè)破壞創(chuàng)新性的新型企業(yè)。3.迅速、大膽采取行動，可以采取以下兩種方式：

　　其一，創(chuàng)建一種“企業(yè)孵化”（Spin-in）經(jīng)營單元：這是一個設立于企業(yè)內(nèi)部的獨立小組，專門尋找新的市場機會，開展新業(yè)務。許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，其實是企業(yè)領導者往往偏重于企業(yè)現(xiàn)有的主導業(yè)務，導致新業(yè)務資源流失，就像父親青睞長女一樣，通常會因此產(chǎn)生問題。

　　其二，投資新型創(chuàng)業(yè)企業(yè)：將資金投入到新型創(chuàng)新企業(yè)中，譬如如果早期克林頓賀卡公司能掌握Moonpig.com的部分份額，那么現(xiàn)在的后果或許不會如此不堪。這樣，如果新的市場實現(xiàn)增長，那么你就能獲得相應的利潤；如果新市場未能發(fā)展起來，那么你的損失也是有限的。

　　總之，領導者不僅需要對市場的走向有明晰的把握，同時還要有足夠的勇氣和信念，將愿景轉(zhuǎn)化為行動，從而和新型企業(yè)競爭，出手越快越好。

　　企業(yè)定位戰(zhàn)略之險

　　J.C. Penney: Ditch the Risky Pricing Strategy

　　博客主人／Rafi Mohammed

　　http://blogs.hbr.org

　　美國零售業(yè)巨頭彭尼（J.C. Penney）調(diào)整營銷策略，宣稱要“公平交易，天天低價”。就目前而言，我認為這個戰(zhàn)略不可行。

　　果然，執(zhí)行新的定價戰(zhàn)略后的第一個季度，彭尼的營業(yè)額下降了18.9%，客戶數(shù)量減少了10%，客戶平均消費額下降了5%。因此，它損失了1.63億美元（2011年第一季度它盈利6400萬美元）。早在1月份，該企業(yè)首席執(zhí)行官羅恩·約翰遜（Ron Johnson）曾激情高漲地宣稱實施新的定價策略，為此帶動股票一度超過每股43美元，而現(xiàn)在交易價低于30美元。

　　在5月中旬的一次投資者電話會議上，約翰遜聲稱現(xiàn)在最大的問題是客戶不知道已經(jīng)有了新的定價策略。這個案例值得所有企業(yè)借鑒—現(xiàn)實中，很多企業(yè)在制定新的定價策略時常犯這樣的錯誤。新的定價策略，或許能讓企業(yè)、投資者以及媒體都感到振奮，但消費者對新定價策略的反應比較遲緩，觸動的情緒也比較微妙。該零售巨頭此前每年為消費者舉辦590場優(yōu)惠促銷活動，現(xiàn)在是“天天低價”，這對于購物者而言是一個巨大的轉(zhuǎn)變，要向消費者傳達這樣的信息并非易事。該企業(yè)現(xiàn)在相信一點，成功的關鍵在于如何通過廣告，向消費者更好地傳達自己的定價策略。

　　現(xiàn)在，約翰遜和他的支持者希望用一年到一年半的時間，扭轉(zhuǎn)局面，讓企業(yè)走上發(fā)展的軌道。事實上，如果該零售商之前沒有投入重金每年開展幾百場促銷活動，那么現(xiàn)在推出“天天低價”，他們將會很高興?？上Р皇恰Ｙ徫镎呦矚g優(yōu)惠交易。約翰遜和他的同事們現(xiàn)在稱優(yōu)惠券為“毒品”，暗指消費者對優(yōu)惠券上癮。這是個很好的比喻—但是問題在于，該企業(yè)為什么要自告奮勇，戒除消費者對優(yōu)惠券的依賴性？只要我們對戒毒常識有所了解，就知道戒毒是多么困難。即使戒毒者戒毒了，他們重新染上毒癮的幾率仍很高。此外，那些競爭對手，都是通過優(yōu)惠活動和優(yōu)惠券吸引顧客的。幫助消費者戒除對優(yōu)惠券的信賴，的確是一個艱巨的挑戰(zhàn)，該企業(yè)是否有必要自己采取行動？

　　零售商之所以成功，靠的是提供高度差異化的產(chǎn)品（譬如蘋果商店），或者提供獨特的購物服務（譬如美國高檔連鎖百貨店Nordstrom或塔吉特超市）。現(xiàn)在，該企業(yè)銷售的是一些沒有差異化的產(chǎn)品，其購物體驗也沒有什么特點。那么，能夠讓消費者興奮并激發(fā)他們光臨購買的秘訣是什么呢？只能是折扣。

　　我相信，即使等到消費者充分了解該企業(yè)的定價策略，它仍然無法獲得它所希望的盈利和消費者忠誠度?，F(xiàn)在，是時候把企業(yè)的驕傲放到一邊，再恢復到以往的折扣策略。這樣的話，在短期內(nèi)，它將會再次盈利，也能安撫焦慮的投資者；就中期發(fā)展而言，因為它在門店里將新開時裝用品店，之前的折扣策略仍然能繼續(xù)吸引消費者，同時促進它企業(yè)開設更多的時裝用品店；而從長遠發(fā)展看，一旦增設的80家到100家時裝用品店，以及“城市廣場”（Town Square）購物中心建設到位，那么它就可以推出自己的“天天低價”策略。此時，它就可以自信地向消費者招手：“來看看我們這些獨特的商品（時裝用品店），感受一下我們的購物環(huán)境（城市廣場）。”

　　品牌傲慢時代的終結(jié)

　　The End Of Brand Arrogance

　　博客主人／Rafi Mohammed

　　http://www.brandingstrategyinsider.com

　　現(xiàn)在營銷者面臨一個拐點，企業(yè)越來越難以操縱市場，取而代之的是強而有力的消費者聲音主導市場—出現(xiàn)這些聲音的主要平臺是推特、Facebook等新興的社交媒體。

　　對于許多營銷者而言，這的確是一個具有強大吸引力的騷動市場。許多消費者目睹了一些世界級大型汽車企業(yè)和金融品牌破產(chǎn)，譬如英國石油公司的品牌資產(chǎn)、柯達的品牌聲譽等遭到摧毀。這說明品牌傲慢的時代已經(jīng)終結(jié)了。

　　作為營銷人，你肯定認同一個觀點，即在品牌建設中，最重要、最根本的因素就是人。營銷人將所有的時間、精力、金錢都花在建立品牌與人的關系上。和以往任何時候相比，消費者對品牌的支持與否更能決定品牌的存亡。如果你不想建設好品牌與人的關系，那么你的品牌將迅速從市場上消失。

　　新規(guī)則

　　那些渴求企業(yè)提供真實、可靠、透明的消費者，如今正在改變品牌互動規(guī)則。如果想玩好這場新的游戲，營銷人必須學會減小自己的企業(yè)文化與消費者情感世界的差距。如今品牌建設更多關系的是企業(yè)如何連接起與消費者的情感橋梁。

　　這種連接消費者和品牌直接聯(lián)系的驅(qū)動力一部分來自網(wǎng)絡的力量，并且這種力量對全球文化將逐漸發(fā)揮主導作用。

　　以往營銷人只要自己做出決策，而現(xiàn)在他們必須積極加入到和消費者的對話中，或者發(fā)起一個消費者關注的話題讓消費加入進來。市場領先品牌了解這種市場轉(zhuǎn)變，并將自己的主要精力放到消費者重視的問題上，而那些不這么做的企業(yè)將無法走得更遠。

　　品牌社區(qū)

　　一些領先品牌正在創(chuàng)建消費者關注的品牌社區(qū)。這種溝通模式的建立基于社交網(wǎng)站，能夠?qū)贤ǖ牧α磕燮饋怼ｎI先品牌通過這種方式建立一種對自己有利的社區(qū)文化。這種企業(yè)網(wǎng)站不像幾年前，只發(fā)揮企業(yè)宣傳冊的作用，而是成為一種與消費者互動的工具，為企業(yè)帶來價值和利益。

　　精明的營銷人通過品牌社區(qū)，基于能夠引起人們情感共鳴的問題打造自己的品牌平臺。許多墨守成規(guī)的品牌仍然沿用舊方法，一心盯住網(wǎng)站設計和顧客流量。更糟糕的是，這些不能適應市場變化的品牌只關注自己的想法，對消費者的想法不聞不問，這種試圖強制控制人們心智的做法注定失敗。

　　互動門檻

　　現(xiàn)在品牌建設集中在三個方面：積極的消費者對話、情感互動，以及消費者獨有的品牌親密性。這也是驅(qū)動品牌增長，讓自己的品牌與競爭者區(qū)隔開的因素。營銷人不能做出“口頭承諾”卻不履行，因為讓消費者加入品牌互動的門檻提高了許多。

　　渴望成功品牌必須做到以下幾點。首先，建立一種目的在于造福消費者的企業(yè)文化。譬如美國瘦身公司W(wǎng)eight Watchers，它充滿了活力，擁有15億美元的品牌資產(chǎn)。它的盈利中有2億美元來自于互聯(lián)網(wǎng)服務，它讓自己成為最成功的綜合社交媒體網(wǎng)站，擁有400萬注冊用戶。其網(wǎng)站上的話題都是由消費者發(fā)起的，品牌只是幫助構(gòu)建一個互動平臺。

　　其次，提供一種需要情感互動的有意義產(chǎn)品。那些具有前瞻性思維的企業(yè)，譬如蘋果、美國戶外服裝品牌商Patagonia、塔吉特超市、美國家具和室內(nèi)設計制造商Herman Miller、宜家，它們都將自己的營銷標志通過各種產(chǎn)品體現(xiàn)出來。這不只是關系到花俏的產(chǎn)品或用戶利益，而是品牌與消費者的情感互動，純粹而簡單。

　　最后，每一種核心業(yè)務都基于社會關系。營銷已經(jīng)結(jié)束了，社會互動才是維系品牌價值的關鍵。每一個接觸點都必須能夠促進企業(yè)與消費者的雙向?qū)υ挕Ｉ缃幻襟w的口碑情感互動力量，將成為新商業(yè)模式的推動力。