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　　正如金庸筆下的江湖人物，個(gè)個(gè)都身懷絕技而又風(fēng)格迥異，在中國(guó)的地產(chǎn)江湖中，房企大腕們便是現(xiàn)代版的江湖人物，遠(yuǎn)見(jiàn)者如王石，思考者如馮侖，投機(jī)者如潘石屹——他們的共同點(diǎn)似乎是都習(xí)慣于生活在聚光燈下。而低調(diào)者如凌克，則寧愿選擇在臺(tái)燈下工作。
　　作為金地集團(tuán)的掌門人，53歲的凌克是個(gè)十足的完美主義者，他不僅在戰(zhàn)略層面把握方向，也從未放松對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。
　　完美主義的他事事較真，不管在工作中抑或生活中，他都習(xí)慣用自己的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)加要求自己和身邊的人。而這似乎又是一把雙刃劍，追求質(zhì)感的金地集團(tuán)似乎面臨著效率低下的困惑。
　　理想主義的他喜歡思考，在地產(chǎn)行業(yè)如火如荼的年月，他已開(kāi)始反思這個(gè)成長(zhǎng)快速、賺錢也快速的行業(yè)，將會(huì)面臨怎樣的膨脹邊際，又將怎樣通過(guò)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)遠(yuǎn)成長(zhǎng)。
　　他具有很強(qiáng)的雙面性。在員工眼中，他外表嚴(yán)肅，不茍言笑得甚至有些令人生畏。而在他的內(nèi)心，卻是地道的俠義柔腸，他關(guān)心員工的健康，并在百忙之中照顧弱勢(shì)青少年。
　　從深圳福田區(qū)下轄的一家地方企業(yè)成長(zhǎng)為全國(guó)性開(kāi)發(fā)商，金地只用了十余年。無(wú)疑地，這種成長(zhǎng)速度在全國(guó)范圍內(nèi)都屬領(lǐng)先；而另一方面，曾名震股海的“招保萬(wàn)金”如今已明顯劃分為不同的梯隊(duì)，金地明顯落后于萬(wàn)科，甚至諸如恒大、碧桂園等后起之秀。
　　在慘淡的行情中，凌克對(duì)2011年的業(yè)績(jī)顯得還比較滿意，但也提出，公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間將要學(xué)習(xí)“冬泳”。     
　　成功屬于時(shí)代的產(chǎn)物
　　如果不是因?yàn)楦母镩_(kāi)放的浪潮，凌克或許在湖北的一家軍工企業(yè)當(dāng)上了廠長(zhǎng)或總工程師。他的身上有著很強(qiáng)的時(shí)代烙印。
　　1978年，凌克參加了第一屆高考，大學(xué)畢業(yè)后順理成章地成為了一名工程師，分配至一家軍工企業(yè)；1988年，受到十三屆三中全會(huì)精神的鼓舞，他選擇下海，涉足房地產(chǎn)，開(kāi)始人生的轉(zhuǎn)變。
　　談及當(dāng)年的抉擇，他稱并無(wú)后悔，“改革開(kāi)放的思想、振興中國(guó)的思想召喚了我，使我可以放棄原來(lái)這些工作，投入到一個(gè)自己非常陌生的工作當(dāng)中”。
　　自小接受愛(ài)國(guó)主義教育的他并不避諱這一點(diǎn)，這種舍己為人的精神在他的腦子里根深蒂固，而他堅(jiān)信，如果將來(lái)有什么可以再次讓他熱血沸騰，那一定是振興中國(guó)，帶領(lǐng)企業(yè)走出國(guó)門。
　　當(dāng)年受到改革開(kāi)放召喚的凌克剛到深圳時(shí)并不是一帆風(fēng)順，他做過(guò)報(bào)關(guān)員，直到他加入金地集團(tuán)并以坐直升飛機(jī)的速度晉升為董事長(zhǎng)，才算進(jìn)入事業(yè)的正軌。
　　那是在1998年，中國(guó)住宅商品化改革啟動(dòng)，凌克在這一年接任金地董事長(zhǎng)。從普通員工到董事長(zhǎng)，他僅用了短短六年的時(shí)間。
　　2001年的上市成為金地的新起點(diǎn)，讓其成為繼萬(wàn)科和招商地產(chǎn)之后的股市新秀，并逐步實(shí)現(xiàn)100倍的規(guī)模增長(zhǎng)。
　　從某種程度上說(shuō)，凌克的成功基于中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，而在他亦承認(rèn)，“我的成功肯定是時(shí)代的產(chǎn)物，不僅是我，這一代企業(yè)家的成功都應(yīng)歸功于改革開(kāi)放的政策。”
　　而今，在嚴(yán)苛的宏觀調(diào)控政策下，昔日輝煌的開(kāi)發(fā)商不得不反思行業(yè)的前景問(wèn)題。凌克承認(rèn)，房地產(chǎn)高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，但持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力依然存在。
　　他喜歡用數(shù)字來(lái)說(shuō)話，“中國(guó)有3.7億個(gè)家庭，但是我們中國(guó)成套住宅還只有2.7億套，所以我們中國(guó)還需要1億套住宅，而目前的情況是每年可以生產(chǎn)1000萬(wàn)套住宅”。
　　盡管前景依然美好，但變數(shù)卻增加不少，在這種背景下，很多開(kāi)發(fā)商開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型之路，“快速開(kāi)發(fā)、現(xiàn)金為王”成為主旋律。
　　2010年以來(lái)，凌克領(lǐng)導(dǎo)下的金地集團(tuán)則將“金融”和“商業(yè)地產(chǎn)”作為集團(tuán)兩翼，高調(diào)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)，搶灘金融市場(chǎng)。而在我們的訪談中，凌克首次提到了效率之說(shuō)。
　　效率低下之惑
　　一位地產(chǎn)人士如此評(píng)論凌克：他是一位很有想法的管理者，但由于某些原因，想法很難在公司內(nèi)積極地推進(jìn)。     
　　這里所謂的“某些原因”似乎含義深刻。金地起源于廣東深圳，2003年開(kāi)始進(jìn)軍全國(guó)，最初戰(zhàn)果頗豐。2003-2004年，金地曾一度與第一梯隊(duì)的開(kāi)發(fā)商如萬(wàn)科、中海發(fā)展等相差無(wú)幾，直到2008年，中國(guó)開(kāi)始上一輪樓市調(diào)控時(shí)，金地開(kāi)始掉隊(duì)了。
　　數(shù)據(jù)顯示，2008年，金地銷售額僅過(guò)百億元，同年萬(wàn)科銷售額卻接近500億元，距離逐步拉大。
　　究竟是什么原因讓金地在高速發(fā)展的浪潮之后開(kāi)始落后于第一梯隊(duì)？在與我們的對(duì)話中，盡管凌克認(rèn)為將金地與萬(wàn)科置于同一個(gè)賽道并不合適，“我們比萬(wàn)科晚上市10年，這樣單獨(dú)來(lái)比較恐怕不太合適”。
　　但同時(shí)，凌克又表現(xiàn)出坦蕩的一面，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“效率”的重要性，并承認(rèn)金地集團(tuán)目前的效率尚有很大的改進(jìn)空間。
　　“金地的節(jié)奏確實(shí)比同行要慢。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，金地就要花比別人長(zhǎng)得多的時(shí)間。”這似乎再次印證了凌克完美主義的作風(fēng)：精益求精、追求高品質(zhì)。在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里，“好不好”比“快不快”是更為重要的命題。
　　不過(guò)，凌克卻也開(kāi)始反思效率低下的問(wèn)題。他端起桌上的茶杯，若有所思道：“過(guò)去這幾年我們還不夠快，所以我們最近正在努力地改變，比如說(shuō)我們現(xiàn)在在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方面要求更快，我們建立了自己的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期在變短，同時(shí)質(zhì)量、品質(zhì)都還得以保障。”
　　前有標(biāo)兵、后有追兵，金地的位置有些尷尬，一面要追趕跑在前面的萬(wàn)科、保利等，一面又要隨時(shí)提防被后起的一批新秀超越。
　　面對(duì)內(nèi)外交迫，金地的轉(zhuǎn)型似乎已經(jīng)迫在眉睫。不愿犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的凌克選擇了另一條路徑：既快又好。
　　理性與野心
　　與“文科萬(wàn)科”相較之下，人們給金地貼上了“理科”的標(biāo)簽。理工科出身的凌克謹(jǐn)言慎行，有時(shí)候甚至表現(xiàn)得不善言辭，只做不說(shuō)。
　　據(jù)金地員工說(shuō)，不僅凌克，金地高層很大一部分都是理科出身。在凌克們的理性思維下，金地集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)控制。
　　金地2011年財(cái)報(bào)顯示，公司凈負(fù)債率下降了7.6%，而資產(chǎn)負(fù)債率為71%，低于同類企業(yè)，可見(jiàn)金地將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制放在首位。
　　盡管手握大量現(xiàn)金和預(yù)收賬款，但對(duì)于2012年是否買地仍然保持謹(jǐn)慎意見(jiàn)。
　　現(xiàn)金為王，在嚴(yán)厲的房地產(chǎn)調(diào)控背景下，金地?zé)o疑保持住“穩(wěn)健”的資金流。但也有人質(zhì)疑，過(guò)于保守的金地或許已經(jīng)錯(cuò)失快速增長(zhǎng)和規(guī)模擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。
　　凌克笑言，理工科的管理層會(huì)多幾分理智，少幾分浪漫，但這并不影響公司的經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)主要與戰(zhàn)略相關(guān)，這主要取決于是否有一批優(yōu)秀的人才和企業(yè)文化。
　　盡管腦子里滿是理性，凌克或許并沒(méi)有意識(shí)到，一向“克制”的他少了一些野心，雖然他自認(rèn)為并不是一個(gè)敢冒險(xiǎn)的企業(yè)家。多年的商場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)告訴他，風(fēng)險(xiǎn)控制甚至比擴(kuò)張更為重要。
　　從出身來(lái)看，金地與萬(wàn)達(dá)這兩家房企有某些相似之處：兩者都帶有國(guó)企的血統(tǒng)。金地隸屬于深圳市福田區(qū)政府，而萬(wàn)達(dá)的前身是1988年成立的大連西崗住宅開(kāi)發(fā)公司。
　　1994年，金地向深圳市體改辦提出申請(qǐng)，進(jìn)行“現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)”，并得到批準(zhǔn)。而萬(wàn)達(dá)亦在這一時(shí)期積極地展開(kāi)了股份制改革。
　　不同的是，時(shí)至今日，金地的最大股東依然有著政府背景的福田投資發(fā)展公司，據(jù)最新的財(cái)報(bào)披露，凌克僅持有公司股票不到1% ；相比之下，王健林則步步為營(yíng)地將萬(wàn)達(dá)的股權(quán)私有化，他本人實(shí)際控制的萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的股權(quán)比例達(dá)到62.127%。
　　盡管“發(fā)跡”的路徑類似，但兩位大佬的風(fēng)格卻迥異。王健林主張大刀闊斧的改革，而凌克則踐行著精心打造的理念。
　　不過(guò)，凌克似乎也在開(kāi)始反思如今的競(jìng)爭(zhēng)格局，“金地公司挺人性化，但是在競(jìng)爭(zhēng)性、執(zhí)行力方面略顯弱了一些，我覺(jué)得應(yīng)該要改進(jìn)，如果不改進(jìn)的話，也很難跟其它公司競(jìng)爭(zhēng)。”
　　夢(mèng)想
　　從區(qū)屬二級(jí)企業(yè)的總經(jīng)理，到金地集團(tuán)總經(jīng)理，再到金地集團(tuán)的董事長(zhǎng)，凌克把自己一生最美的時(shí)光，鑄進(jìn)了金地的歷史。
　　直到如今，凌克還保持著“5+2、白+黑”的工作時(shí)間表。盡管他說(shuō)自己只是指引公司前進(jìn)的方向的人，但還是要馬不停蹄地奔波于國(guó)內(nèi)外各大城市。
　　比起財(cái)富，他說(shuō)自己寧可選擇事業(yè)，“因?yàn)檫@會(huì)讓我有很大的成就感和滿足感”。
　　在約20年時(shí)間的“事業(yè)”里，對(duì)細(xì)節(jié)精益求精的凌克，既著眼每一棟建筑的打造，又保持了戰(zhàn)略視野的超越。今天的他，甚至又在“夢(mèng)想”如何將金地帶上國(guó)際化的廣闊舞臺(tái)。
　　在地產(chǎn)圈這個(gè)江湖中，王石選擇攀登高峰挑戰(zhàn)極限，郁亮酷愛(ài)自行車比賽，王健林選擇了“玩”足球，而凌克偏愛(ài)網(wǎng)球。他甚至夢(mèng)想著有一天能當(dāng)上網(wǎng)球?qū)W院的院長(zhǎng)。
　　這個(gè)夢(mèng)想也并非遙不可及。在他的主導(dǎo)下，金地一直以來(lái)都在推動(dòng)網(wǎng)球事業(yè)。在他們推出的樓盤中，很多都配套網(wǎng)球場(chǎng)。同時(shí)，他們也在推動(dòng)網(wǎng)球慈善事業(yè)。目前，他們還計(jì)劃修建一所網(wǎng)球?qū)W院。
　　在此之前，他曾經(jīng)夢(mèng)想著退休后能和太太開(kāi)一家別樣的小旅館，讓青年朋友們可以來(lái)入住，每天與他們聊世界、聊人生。
　　他還特別羨慕王石，能夠“拋下”萬(wàn)科前往美國(guó)哈佛求學(xué)。如果將來(lái)有機(jī)會(huì)，他也希望能夠回到校園。
　　骨子里有一些小小的浪漫，這或許又是理科凌克的另一面吧。