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服務型企業的客戶體驗是一個常說常新的話題。因為客戶體驗的不是功能型產品，很難被準確估量。不同客戶對服務的心理需求和實際感受千差萬別。同樣的上菜速度，有的客人毫無知覺，有的客人則覺得慢到無法忍受；服務員的一個敷衍，也許就會讓你決定從此再也不來這里吃飯。客戶心理的天平非常微妙，須臾間就會發生傾斜。
服務型企業對客戶體驗的投入，往往不能在短期內被顯著觀測到，但對當期財務利潤的侵蝕卻十分明顯——員工培訓要花錢、控制客流會損失銷售、不向客戶推銷產品會減少利潤……客戶體驗評估的難以量化和投入產出的不確定性，使得客戶體驗的提升成為很多服務類企業的“傳說”。但從長期來看，持續積累這樣的努力，必然會聚斂為長期效應，形成不可估量的競爭力。正如當海底撈的服務員獲得給一些客戶的“免單權”時，企業自然會損失部分利潤，而一旦這些做法切實轉化為客戶的口碑以及員工的忠誠度，其差異化競爭優勢瞬間就銳利起來。
因此，服務企業的管理者必須學會在短期利潤和長期口碑之間平衡；甚至，有時候談及客戶體驗反而需要將關注度從客戶那里暫時抽離，投 注到員工身上。其中的很多技巧、流程和管理方法都不是秘笈，都能學會，關鍵在于管理者的心態和價值觀，這也許就是所謂“海底撈你學不會”的深意吧。
不過分追求短期利潤
對于服務型企業來說，短期的財務損益表有時很難準確反映真實的服務水平。一些無良民營醫院通過廣告密集轟炸提升客流，并竭力在每一位患者身上獲得更高的客單價，短期的利潤表會相當漂亮，但這只能是竭澤而漁。客戶體驗好的服務企業往往有一個共性：對利潤不過分追求。
北京華兆益生是一家高端體檢機構，成立于2005年，目前在北京有兩家分店，員工人數300多人，年接待能力客戶9萬人。瑞爾齒科是一家連鎖的牙齒醫療機構，成立于2002年，目前在全國有20家診所和1家口腔醫院，年銷售額約2.5億元。華兆益生依靠自有資金內生式增長，資本結構簡單，沒有風投。瑞爾齒科接受過兩輪風投，但在過去十年中也保持了相對穩健的增長速度，沒有急于求成。訪問這兩家企業負責人的深刻印象之一，就是他們對于利潤的平和態度。
“美國的齒科診所的凈利潤率大約在10%~15%，我們公司在8.5%左右。”瑞爾齒科總經理李天軍說，“絕對沒有必要追求超出行業平均利潤率的回報，否則公司可能會出問題。”
“我們的利潤率甚至比低端一些、規模更大的那些體檢機構更低。對利潤和規模的追求不是我的目標。”華兆益生董事長王慶超說，“我的目標是在北京開不超過4 家的分店，每年接待能力達到15萬~20萬人。”他強調說，華兆益生只開單店面積在2400~5 000平方米的大店，因為大店容易集中優質管理資源，服務質量和體驗更好。不追求分店的數量，但希望每家店都是精 品。
李天軍說，和許多國內的民營牙科診所不同，瑞爾從來都不做百度競價排名和網絡軟文，由此帶來的煩惱是，即便有人在百度上搜索“瑞爾齒科”，網頁鏈接也常常和瑞爾沒什么關系。但他認為，所有和健康相關的服務產業，長期積累的口碑和信譽才是正道。“醫療產業一個最突出問題就是醫患之間的信息極大不對稱，很多小醫院在利用這一點進行包裝，甚至刻意加大這種不對稱性，以賺取短平快的錢。而我們要做的是去彌合信息鴻溝，讓消費者自己作出判斷。”他認為那種向病人推薦各種昂貴項目的做法必須摒棄，“都是在利用信息不對稱賺錢。”瑞爾的醫生會為患者提供幾套可行的治療方案，并明確告知利弊、消費金額，選擇權在患者自己。有些患者覺得瑞爾太貴，于是只掛個號，獲得醫生的診斷意見，再去公立醫院做治療。瑞爾對這些做法都保持開放態度，醫生甚至會建議他可以去哪個公立醫院，找哪位醫生。“我們力圖讓顧客感覺到，我們關注客戶的口腔健康，而并不是只關注錢。”
王慶超則分析了員工感受與用戶感受的關系。“2000平方米的體檢機構，如果每天接待100位客人，員工會覺得比較輕松；如果每天接待超過200人，他們就忙不過來，或者累得夠嗆，自然會產生抵觸情緒。他們抵觸了，客戶感覺也不會好。所以，每天的客戶接待量必須控制在一個合適的范圍。”
對細節的苛求
無論是華兆益生還是瑞爾齒科，它們的服務流程中都融入了大量細節，這些細節來自長期對客戶的觀察和理解：華兆益生要求與客戶有身體接觸的科室醫生必須在每次檢查完一個客戶后洗手，必須當著客戶的面更換體檢床上的中單；客人在的時候設備出現故障，必須在15分鐘內排除故障。瑞爾會在就診時，給患者一個小球捏著，緩解其緊張感；表面麻醉 藥使用草莓味或巧克力味的；所有用了長時間做完牙齒正畸的患者，在正畸完成后都會得到一束小花。
兩家公司都有專門的質量監控負責人。在瑞爾被稱為“醫務總監”和“醫療質量總監”，醫務總監負責制定醫療規范制度和醫生的培訓計劃，醫療質量總監是經驗豐富的臨床醫生，但他不上臨床，定時在各區域走動檢查，查病歷、X光片和知情書，保證所有的醫療流程完全符合規范。華兆益生則有專門的SOP流程（標準操作程序）崗位和服務審計部門，監控服務質量，把所有與客戶的接觸點抽出來做審計，并確立了評分制度，出現缺陷就計分。比如客戶電話預約體檢，客服人員把客人信息記錄錯誤，計1分；體檢報告上，體檢數據出現錯誤，未交到客人手上就被發現了，計2分；到客人手上才被發現，計10分。每服務1000名客戶的缺陷分不能超過13分。于是，所有員工都牢牢記住了這條紅線：1000人、13分。無論是瑞爾還是華兆益生，都有專門針對服務的“服務質量獎”。
讓員工有熱情，有尊嚴
標準化的管理流程、對質量的嚴格控制、對用戶體驗細枝末節式的關注，看上去是這兩家企業能夠比同行業公司做得更有特色的秘笈。然而，要用上這本秘笈，首先要有一顆細水長流的平和之心，對激進的銷售和利潤目標保持審慎態度。其次，管理者也許應該跳脫日常運營的局限，從更高層面去思考“可持續的客戶體驗”如何成為可能。而兩家企業在關注員工這一點上，頗有共性。
員工對于服務企業的重要性，如何強調都不為過。因為他們既是價值創造的主體，又是服務交付的載體。對員工的關注，瑞爾的思路是“全面提升醫生的專業能力和職業發展通路”，讓醫生們發自內心地認同這個平臺并愿意長時間追隨。專業技術上，為不同級別的醫生提供不同等級的培訓經費，他們可以自由選擇一些國際專業會議或交流項目參加；每個季度都會召開地區性（北京、上海、深圳）病例報告會，把該地區的所有醫生集中起來，用一個下午來分享、學習和討論病例；定期舉辦正畸、牙周、種植等專業沙龍，把各個診所的相關醫生集中起來進行案例探討。管理和溝通方面，醫生們都是某個領域的高專業度人才，同時他們的視野相對比較狹窄，有時候在人際溝通和自我管理方面并不擅長，這可能會影響客戶體驗。比如有人就苦惱為何總與病人交流不好。這需要不斷的培訓，比如告訴他語速不能太快，要看著對方的眼睛說話，要根據病人的語速、語調和音高調整自己的說話方式等等，如此不斷地培養醫生的同理心——把病人想象成自己的家人。
華兆益生則更強調企業文化的營造。王慶超認為，企業管理者應當致力于在公司中創造出公民社會的氛圍。“我們提出了服務的三個層次：規范服務、主動服務和愛心服務。規范服務，就是按照公司的制度和流程進行服務；主動服務，比如護士看見一位客人在診室里雙手抱肩，就想到他可能是冷了，主動提供一條披肩；愛心服務就是更高的層面了，現在大部分時候還做不到。”
王慶超說，員工能不能提供主動服務和愛心服務，也許70%的原因在于企業是否為員工提供了一個良好環境，鼓勵他們的公民意識和公民行為。“什么叫做公民意識？就是當他的領導不在場的時候，他還愿意做有利于這個團體和組織的事情。”
華兆益生倡導“員工第一，客戶第二”的理念，因為“員工沒有義務為公司利益犧牲自己的尊嚴”。與客戶產生沖突，正常情況下員工應該包容。但底線是對方不能說粗口。一旦客戶說臟話，員工可以立刻停止服務并要求對方道歉。如果客戶拒不道歉，員工可以拒絕為他提供服務，并將錢退還。如果是單位團購的體檢服務，還會要求單位道歉。某一次，一位來體檢的客戶找不到路，一怒之下在電話里對客服人員罵臟話。要求其道歉未果，華兆就把這件事反饋給了這位客戶的公司（體檢為公司福利），并拒絕為這位客戶提供服務。這家公司后來竟然很快開除了此人。
華兆益生有“五年長期服務獎”，用于鼓勵那些在公司工作超過5年的優秀員工。王慶超認為，把5年的時光花在一家公司，從任何角度看都是一次重大投資。他鼓勵員工從“投資”的角度去看待自己在公司的工作。他在公司內刊里寫道：“我們接納過客，但一定要保留和爭取更多以投資理念和投資行為加入華兆的員工。員工是否為股東，并不在于股權激勵的形式，而是公司的文化是否鼓勵和欣賞具備投資理念的員工。對每個人而言，是否像主人一樣工作，無關你的法律身份，而是一種投資態度。”
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